?回顧2012，傳統(tǒng)零售遭遇了頗多壓力，高速增長的時代或?qū)⑦h去，不過這只是對于那些缺乏競爭力的大中小型零售企業(yè)而言的，其實中國的社會消費品零售總額的增長速度也只是從原先的17％上下，回落了3個百分點到了14％上下而已，而相對于西方發(fā)達國家、甚至是那些經(jīng)常起伏的金磚五國中的另四國而言，這都是令人非常眼饞的高增長了，只是現(xiàn)在我們已經(jīng)不能夠象以前那樣隨意地跑馬圈地了，因為商圈已經(jīng)高度重疊了，象上海的話，已經(jīng)重疊大約10-11重以上了，作為市區(qū)內(nèi)的消費者者，從我的直觀感受來看，平均來說，他可以去離他三公里以內(nèi)的大賣場不少于3家，一公里以內(nèi)的超市不少于5家，500米以內(nèi)的便利店不少于3家，而他們提供給你的消費品都是基本同質(zhì)的。

　　一線城市如此，二線城市也是緊隨其后的，象我觀察到的合肥、長沙、武漢市場，大約這樣的重合度也在6-7重了，而三四線城市如地級市和縣級市預(yù)計現(xiàn)在在4-5重，而五線鄉(xiāng)鎮(zhèn)則大約在2-3重(僅指現(xiàn)代意義上的零售企業(yè)，不包括傳統(tǒng)雜貨店)，甚至象江蘇蘇州無錫南通的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，它的重合度竟然也有4-5重，在如此殘酷的競爭格局下，象以前只有1-2重、最多3重的時候，顧客分流并不明顯，所以只要能夠把店開出來就可以盈利就可以賺錢，而現(xiàn)在這樣的美好時光已經(jīng)是見不到了，現(xiàn)在是拼真正的零售功夫的時代到來了，在諸如上海這樣的一線城市中，在10-11重的商家中，最后能夠堅持活下來的，估計也就一半左右吧，還有一半一定會在今后的3-5年時間內(nèi)消失的，因為在高租金、高人力成本的重壓下，加上電商的強大競爭分流，3-5年內(nèi)現(xiàn)有零售企業(yè)能夠活下來一半已經(jīng)是很不錯了，畢竟中國企業(yè)的平均壽命只有2.9年。

　　面對電子商務(wù)的沖擊，面對國外零售巨頭日益向三四五線城市滲透，面對諸如華潤萬家、永輝等國內(nèi)企業(yè)向各省市滲透的洶涌攻勢，面對各省市級區(qū)域零售巨頭向市縣級市場的滲透，廣大生存在市縣級市場的小區(qū)域型中小零售企業(yè)可以說是面臨著生存和發(fā)展的巨大危機，這是行業(yè)內(nèi)部競爭的市場危機也即經(jīng)營危機，還有經(jīng)營成本上升所帶來的利潤逐漸削減的內(nèi)部危機也即管理危機。

　　如何化解經(jīng)營危機和管理危機，把這兩個危機從純粹的“危”中解放出來，而賦予其更多的“機”即機遇的成分，這就需要運用我所主張的零售之道與術(shù)的威力了。

　　如果各位仔仔細細地閱讀過我的專著《零售之道與術(shù)：未來中國零售業(yè)超越與蛻變之路》，那么你就不難從中領(lǐng)悟到未來中國零售業(yè)會走向哪里，如何到達那里，需要運用怎樣的方法和追尋怎樣的路徑。

　　這幾年，由于做零售業(yè)咨詢和培訓的緣故，我接觸到了非常多的零售業(yè)的大大小小的老板和高管們，給我一個最深刻的感覺就是，這些老板們對于物的重視遠遠高于對于人的重視，他們花在開新店進新品引進新供應(yīng)商的時間要遠遠大于花在關(guān)心員工身上的時間，他們花在關(guān)心員工的福祉與進步、關(guān)心員工的幸福與成就感的時間要么少得可憐、要么與關(guān)心物不成比例，在他們眼里，員工就是來拿工資消耗成本的，員工就是干活的機器，要想方設(shè)法監(jiān)督他們刺激他們多干工作，以簡單的純粹的蘿卜加大棒的方式管理員工，這顯然是無法真正地喚醒員工內(nèi)在的工作激情和發(fā)自內(nèi)心的責任感的。

　　作為企業(yè)，我們只需要問一問：員工對企業(yè)有歸屬感嗎？他們有工作激情還是僅僅有點熱情，甚至是連工作熱情都要在你的驅(qū)動下才會激發(fā)出來？你的員工中有多少是帶著夢想來到你這個企業(yè)的，是5％、25％、50％、80％，還是象我們公司一樣，員工是100％帶著夢想來到我們尚益咨詢公司的？公司建立起一種追尋夢想的氛圍了嗎？員工們在一起是愿意談我的夢想是什么，我為實現(xiàn)這個夢想每天在做著什么，還是更愿意談我現(xiàn)在的收入是多少，公司給了我多少多少，公司還差著我多少多少？哪一種氛圍更接近你現(xiàn)在的公司狀態(tài)呢？你們對員工有考評嗎？是僅僅關(guān)注員工的業(yè)績這一結(jié)果，還是結(jié)果與過程一起考慮？你們對員工取得結(jié)果的過程的考慮是僅僅關(guān)注一下，還是一直在幫著員工以高效的方法高昂的激情去工作著？你們對員工有培訓嗎？你們愿意為員工的身心成長投入多少資源呢？你們在開一家新店時，投入在物的升級上面的成本是多少、而投入在人的升級(給予員工最好的培訓與幫扶)上面的成本又是多少？你作為老板是更重視有形的財務(wù)成本，還是更重視無形的對企業(yè)活力最有殺傷力的機會成本？最后，也是最關(guān)鍵的，你作為老板，愿意發(fā)自內(nèi)心地為每一個員工的理想買單嗎？恐怕有太多太多的企業(yè)還不了解自己的員工的理想是什么吧？如此的話，怎么可能去挖掘出員工的智慧、員工的潛能呢？

　　如果一家企業(yè)對上述問題整明白了，那么他就對零售之道的領(lǐng)悟進入到一個境界了，也就是說這家企業(yè)在成全員工、打造員工、挖掘員工的智慧與潛能、實現(xiàn)人盡其智的最佳管理境界方面已經(jīng)走在同行的前面了。

　　但是僅僅在零售之道上面走得比較遠還是不夠的，正如武術(shù)的境界是需要內(nèi)功與劍術(shù)交相輝映一樣，我們還需要在零售之術(shù)上面有深入的鉆研和突破才行，那么在零售之術(shù)上面如何突破呢？

　　作為企業(yè)，你對你的消費者了解了多少？你能夠做到象大潤發(fā)一樣，每在一個地方開業(yè)，一定會有一批大廚來到當?shù)仄穱L周邊每一個飯店的菜肴并進行評估，然后開發(fā)出自己的特色熟食、面點和菜系嗎？你能夠象大潤發(fā)一樣在門店還沒有開業(yè)的時候就已經(jīng)手握10萬有效會員、以確保每天必須有8000以上的會員顧客了嗎？

　　作為企業(yè)，你實實在在地去推進品類管理了嗎?你能夠做到對每一個單品、每一家供應(yīng)商、門店的每一節(jié)貨架的績效進行跟蹤和評估了嗎？你是簡單地通過品類管理來賣貨架以便向供應(yīng)商收取更多的費用，還是借助品類管理的科學理念，提高本公司每一個單品、每一寸貨架空間、每一個供應(yīng)商的效率和效益？

　　作為企業(yè)，你們的營運和采購是在不斷地相互指責，還是不斷地相互補臺，你們有對他們各自的工作質(zhì)量進行常態(tài)化跟蹤和評估的機制嗎？你們能夠做到象大潤發(fā)那樣天天有人查、一查查到底，企業(yè)高管對門店的情況了如指掌，不僅知道現(xiàn)在的績效處于什么水平，而且對于將來要實現(xiàn)的高績效也能夠做到心中有數(shù)，你們能夠做到幾分?營運與采購之間的協(xié)同效應(yīng)較差是我們那些競爭力弱的零售企業(yè)的最明顯的短板，而要提高兩者間的協(xié)同效應(yīng)，除了思想觀念方面要洗腦之外，關(guān)鍵地還需要設(shè)計并不斷完善一套相互間可以有效磨合運作的制度流程體系，而且這部分的流程應(yīng)該是零售企業(yè)最重要的流程。

　　作為零售企業(yè)，精細化管理和精確營銷是零售之術(shù)的核心，如果一家零售企業(yè)把這兩者做得很到位的話，那么這家企業(yè)在科學化管理層面一定是做得非常優(yōu)秀的了，它對人對事的安排都已經(jīng)非常合理、井井有序了，國內(nèi)我所見過的標桿企業(yè)當屬大潤發(fā)，他們在每一個環(huán)節(jié)都精益求精，他們每進駐一個當?shù)厥袌?，對市場調(diào)研的深刻程度常常要比當?shù)匾呀?jīng)在那里經(jīng)營了10多年的本土企業(yè)還要深入、還要熟悉，所以他們才爆發(fā)出了令同行非?？謶值母偁帉嵙?。

　　在推進精細化管理和精確營銷的過程中，關(guān)鍵不在于第一步就拔得有多高，而在于你是否能夠持續(xù)性地提升，畢竟零售業(yè)還更像是馬拉松式的競賽而不是百米賽跑，大潤發(fā)令我印象最深刻的就是它常常朝令夕改，天天都在完善它的制度流程，而且是每個人都在參與這種制度流程的修補完善過程中，這樣就會使得企業(yè)的制度流程這件衣服非常地貼身，使得企業(yè)的制度流程所展現(xiàn)出的執(zhí)行力和執(zhí)行效果達到非常高的境界，從來沒有哪家企業(yè)是通過把別人的制度流程套用過來立刻就產(chǎn)生執(zhí)行力、實現(xiàn)執(zhí)行效果的，這就好比你看見別人的衣服穿在身上很漂亮很合身，你也指望穿上這件衣服達到類似的效果一樣，這是不現(xiàn)實的，因為每個人的身體結(jié)構(gòu)的細微部分是有差異的，只有體現(xiàn)出這種差異來，衣服才會展現(xiàn)出獨特的魅力，一個企業(yè)的制度流程也是同樣的道理，是需要通過不斷地修補完善來達到我們期待的效果的，所以成功的企業(yè)從來都不會指望自己的制度流程一步到位的，但是他們對于自己能否持續(xù)地快速地修補完善流程倒是非常在意，他們是在持續(xù)地快速地修補完善制度流程的過程中得到升華飛躍的。

　　作為企業(yè)，你們?nèi)ビ行У卣线^外部資源嗎？特別是如何有效地利用外部的智慧方面做到了幾分，大潤發(fā)正是借助一家瑞士公司進行的SGS的常態(tài)化的嚴格檢查以及外聘的神秘客的檢查，才使得他們門店的精細化管理水準能夠達到業(yè)界領(lǐng)先的水平，我接觸過在大潤發(fā)生鮮部門干過的很多人都有這樣的體會，他們每天會至少花費一半以上的時間來打掃衛(wèi)生，以便應(yīng)對這種嚴格的檢查。國內(nèi)領(lǐng)先的民營企業(yè)如永輝、步步高和家家悅等都在使用外腦方面不遺余力。

　　此外，要想我們的精細化管理和精確營銷真正地達到高水平，那就必須有效地嫁接先進的信息技術(shù)，企業(yè)如果不能以信息技術(shù)為基本的支撐點，那么企業(yè)的數(shù)字化管理就會大打折扣，傳統(tǒng)的粗放式管理是不需要有多少精確的數(shù)據(jù)和即時化的信息做支撐的，因此它的決策的精度是不高的，而現(xiàn)代的精細化管理和精確營銷則完全建立在龐大的、精確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的，因此充分利用現(xiàn)代的信息技術(shù)來武裝企業(yè)的各個部門以及優(yōu)化各個工作環(huán)節(jié)，一定可以起到事半功倍的效果。

　　企業(yè)信息化的推進一定要避免進入蓋得起洋房卻沒錢裝修的誤區(qū)，信息化的硬件舍得投入，軟件同樣也是要花大價錢的，而軟件買來以后的環(huán)節(jié)也仍然要投入足夠的人力物力，才會真正發(fā)揮諸如ERP、SAP、供應(yīng)鏈管理、品類管理、客戶關(guān)系管理等軟件系統(tǒng)的應(yīng)有功效，零售企業(yè)在信息化推進的過程中，一定要跨過“不會用、不想用、不能用、用不好”這四個門檻，不能讓信息系統(tǒng)成為企業(yè)的擺設(shè)，“不會用”是指員工對信息系統(tǒng)不熟悉，面對復(fù)雜的信息系統(tǒng)無從下手，不知該從哪里去找數(shù)據(jù)，系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)代表著什么、系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)與現(xiàn)實業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系如何，這些都是需要企業(yè)做好扎扎實實的培訓工作才可以突破的;而“不想用”則是意愿問題，當對員工在信息化方面要求不高、督促力度不夠、企業(yè)對于員工在使用軟件系統(tǒng)方面的激勵不到位時，就會產(chǎn)生員工不想用的現(xiàn)象;而“不能用”則是系統(tǒng)中的Bug太多，數(shù)據(jù)的誤差太大，使得數(shù)據(jù)的真實性遠遠偏離了實際，此時就會讓人產(chǎn)生用系統(tǒng)還不如不用該系統(tǒng)的念頭，系統(tǒng)的不完善是其中的最大的障礙;而“用不好”則是指對于數(shù)據(jù)分析的技巧方法的掌握還欠缺火候，員工利用系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行再加工即進行進一步分析的能力弱，這也會導(dǎo)致數(shù)據(jù)在“最后一公里”失去其應(yīng)有的潛在經(jīng)濟價值。根據(jù)我們在中國移動各省推進信息化的經(jīng)驗，只要我們很好地解決了“不會用、不想用、不能用、用不好”這四大障礙，那么企業(yè)的信息化水平一定可以大大地邁上一個新臺階。

　　我們公司目前正在幫助客戶推進《機制重鑄》項目，也就是幫助客戶打造其零售之道與術(shù)的威力，我們會從公司中高管的素質(zhì)評估與輔導(dǎo)、包含店長與采購主管的中層干部訓練營、企業(yè)文化優(yōu)化提升、企業(yè)流程體系再造、采購與門店營運協(xié)同機制的建立、品類管理的推進、供應(yīng)商管理、人力資源體系建設(shè)、企業(yè)培訓體系建設(shè)等大約10個維度幫助企業(yè)梳理目前所處的狀態(tài)，企業(yè)要想取得預(yù)期的發(fā)展還需要具備哪些能力素質(zhì)，從而提出企業(yè)各部門各崗位分階段的目標任務(wù)，并跟蹤實施、實行點評，這樣便有望在2-3年內(nèi)幫助企業(yè)實現(xiàn)一個脫胎換股般的變化。

　　對于區(qū)域中小型零售企業(yè)而言，能夠建立起一個用人開明、激勵到位、管理科學嚴謹?shù)囊徽走\營機制，將是這些企業(yè)在面臨新的市場競爭形勢和消費變化趨勢時的首要選擇，機制活了，企業(yè)必然就能夠活下去，唯有建立科學的運營機制，才可使企業(yè)立于不敗之地。