早在四五年前，王府井集團(tuán)、大連大商集團(tuán)等傳統(tǒng)百貨業(yè)便已經(jīng)看到電子商務(wù)的市場(chǎng)前景，早早地推出百貨商城，但都難有起色。

在中國(guó)，傳統(tǒng)百貨業(yè)是渠道商，不具備商品優(yōu)勢(shì)。而零售類的品牌去做電子商務(wù)，卻可以掌控用戶的認(rèn)知度。許多百貨從業(yè)者自問(wèn)：傳統(tǒng)百貨上線，究竟具有什么樣的優(yōu)勢(shì)？

“王府井自身并沒(méi)有貨品，但品牌商是相信王府井這個(gè)品牌才愿意上線銷售的。” 王府井百貨CIO劉長(zhǎng)鑫告訴《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》，他認(rèn)為百貨公司擁有用戶對(duì)其的品牌認(rèn)知，屬于一個(gè)渠道品牌，有一定的購(gòu)物場(chǎng)景認(rèn)知。一提到某個(gè)線下百貨商場(chǎng)，消費(fèi)者便能自動(dòng)匹配購(gòu)物場(chǎng)景，愿意到互聯(lián)網(wǎng)上延續(xù)購(gòu)買(mǎi)，并可以接受較高的客單價(jià)。

隨著社會(huì)的發(fā)展，人的需求會(huì)日漸多元化，分層也將日益明顯，互聯(lián)網(wǎng)零售作為一種新的生活方式，也會(huì)出現(xiàn)不同層面的匹配，強(qiáng)勢(shì)品牌終究會(huì)有觸網(wǎng)的需求。

而這些需求，更自然會(huì)提供給有線下百貨品牌做背書(shū)的公司。因此，傳統(tǒng)的百貨業(yè)上線，對(duì)于用戶定位和整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)態(tài)層級(jí)的劃分，往往更愿意偏向中高端。

例如，淘寶、亞馬遜、京東都是平臺(tái)，但都面向中低端用戶，而包括銀泰網(wǎng)、賽特商城在內(nèi)，選擇的都是高端路線。雖然這條路線在用戶數(shù)量占比上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中低端用戶，但中國(guó)的基數(shù)非常大，高端用戶足以養(yǎng)活十幾個(gè)類似銀泰網(wǎng)規(guī)模的公司。因此，對(duì)于線上的百貨企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要解決的是如何調(diào)整貨品結(jié)構(gòu)，并努力營(yíng)銷氛圍，讓用戶愿意以更高的客單價(jià)來(lái)享受更好的體驗(yàn)。

“如果銀泰網(wǎng)的目標(biāo)不是建立一個(gè)以消費(fèi)體驗(yàn)和信任度為導(dǎo)向的平臺(tái)，那么這個(gè)平臺(tái)將直接陷入價(jià)格戰(zhàn)，會(huì)以銷售額作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不是以用戶為核心?！便y泰網(wǎng)副總裁林琛認(rèn)為，一旦陷入價(jià)格戰(zhàn)，那么傳統(tǒng)百貨上線將失去唯一的優(yōu)勢(shì)——平臺(tái)品牌。

“我們要做的事其實(shí)更類似于淘寶，是搭建一個(gè)讓用戶信任的平臺(tái)?！痹诮邮懿稍L的過(guò)程中，徐家匯商城副總經(jīng)理宗鵬也一再?gòu)?qiáng)調(diào)。

盡管理想很美好，但事實(shí)上，中國(guó)的電子商務(wù)大多以價(jià)格為導(dǎo)向。所以建立一個(gè)高客單價(jià)、高信任度的平臺(tái)，并非易事。

的確 ，傳統(tǒng)百貨在線上線下的價(jià)格、款式相差甚遠(yuǎn)的情況下，不斷強(qiáng)調(diào)一體化，有點(diǎn)自欺欺人。從心理學(xué)來(lái)說(shuō)，定價(jià)的本質(zhì)是在用戶心目中對(duì)品牌的認(rèn)知度和印象，如果一個(gè)品牌對(duì)用戶心理估值非常準(zhǔn)確，無(wú)論是哪個(gè)渠道銷售，價(jià)格都會(huì)保持在一個(gè)可控的范圍內(nèi)，絕不可能因?yàn)榍啦煌?，出現(xiàn)天差地別的價(jià)格。

從某種程度上看，傳統(tǒng)百貨有些類似文化產(chǎn)業(yè)，不符合制造業(yè)的規(guī)律，而這與電子商務(wù)在現(xiàn)階段的特性存在著格格不入的地方——在傳統(tǒng)百貨上線之前，電子商務(wù)領(lǐng)域的開(kāi)疆拓土，都是通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)來(lái)取得規(guī)?；?yīng)。但在傳統(tǒng)百貨行業(yè)，規(guī)模化效應(yīng)并非其主導(dǎo)方式，相反，越崇尚品牌的人往往越是偏愛(ài)限量版。因此，百貨并不是靠規(guī)?；?yīng)實(shí)現(xiàn)降價(jià)，而是依托品牌的稀缺感提升價(jià)值。在上線過(guò)程中，靠附加值主導(dǎo)的品牌面臨著因價(jià)格戰(zhàn)而被拉低價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)。

從表象來(lái)看，便出現(xiàn)了百貨行業(yè)淺庫(kù)存的特性與電子商務(wù)大批量出貨的規(guī)律之間的悖謬。

以朗姿為例，其每年的生產(chǎn)量不過(guò)十幾萬(wàn)件，平均到每款商品最多只有上千件，平攤到門(mén)店每款就只有幾件。每一款在每個(gè)商場(chǎng)的件數(shù)有限，哪怕是百貨正價(jià)店，所配的庫(kù)存到顏色、尺碼級(jí)別，同一顏色同一尺碼最多配3件，這是高端女裝本身的特點(diǎn)，傾向于小批量個(gè)性化。品牌商們習(xí)慣于以銷定產(chǎn)，不會(huì)再補(bǔ)貨，故意制造饑餓感。

淺庫(kù)存在電子商務(wù)上的影響，最明顯的便是圖片拍攝。一直以來(lái)，上品折扣的圖片備受爭(zhēng)議，不少消費(fèi)者認(rèn)為無(wú)法勾起自己的購(gòu)買(mǎi)欲望。

“雖然好的圖片會(huì)提高用戶體驗(yàn)，但是成本會(huì)提高，”原上品折扣CIO吳曉昕無(wú)奈地解釋。

由于拍照屬于變動(dòng)成本，沒(méi)法分?jǐn)?，每次上新品都需要重拍，而且無(wú)法追單，因此拍照的成本必須把握好度。目前，上品折扣平均客單價(jià)200元左右，在成本壓力下，每款商品的拍照成本必須控制在四五塊。

“由于上品折扣線上線下同步，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)商品拍完了，線下也賣(mài)完了，所以商品的拍照成本平攤到賣(mài)出去的一件商品中，不能太高?！眳菚躁空f(shuō)。所以一旦每款商品少于3件，上品折扣便選擇不拍照不上新。

這跟凡客完全不同，凡客一件襯衫庫(kù)存有1萬(wàn)件，即使花1000元拍照成本都可以。

聯(lián)營(yíng)模式導(dǎo)致商品管理能力弱化

除了庫(kù)存上的不匹配，多年來(lái)百貨店的聯(lián)營(yíng)模式，也使得其自采的能力和渠道都被弱化。

所謂聯(lián)營(yíng)模式，是指品牌商、經(jīng)銷商與百貨店合作，租百貨店的場(chǎng)地進(jìn)行統(tǒng)一銷售，銷售額集中收到百貨店，然后再進(jìn)行分成的方式。每個(gè)品牌的聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)不同，大約在10％~20％之間。

由此，傳統(tǒng)百貨業(yè)開(kāi)始慢慢遠(yuǎn)離了對(duì)零售的掌控。

由于這幾年房地產(chǎn)價(jià)格不斷上漲，讓百貨業(yè)享受到了充分的紅利，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)百貨業(yè)的自營(yíng)商品比例遠(yuǎn)低于國(guó)外。一項(xiàng)數(shù)據(jù)顯示，在國(guó)內(nèi)，百貨店平均自營(yíng)比例在5％左右，而美國(guó)達(dá)到60％~70％。

“百貨店不是劇團(tuán)，而是劇場(chǎng)。劇團(tuán)是需要自己表演，而劇場(chǎng)只是提供空間，讓別人演。” 對(duì)此，中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)助理夏琳做了一個(gè)形象的比喻。場(chǎng)地給品牌商讓他們經(jīng)營(yíng)，并由他們決定出售的貨品，而百貨商場(chǎng)沒(méi)有進(jìn)貨權(quán)，沒(méi)有定價(jià)權(quán)，更沒(méi)有線下貨品選品的積累。

在中國(guó)，傳統(tǒng)百貨店其實(shí)是連而不鎖，有連鎖效應(yīng)，沒(méi)有連鎖效益。每個(gè)門(mén)店都打百貨品牌的牌子，但都獨(dú)立招商和運(yùn)營(yíng)，所以沒(méi)有集中采購(gòu)，就無(wú)法形成規(guī)模效應(yīng)。
與此不同，不少品牌采用的是區(qū)域代理制。在每個(gè)區(qū)域，百貨店都要讓該區(qū)域的經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)，不準(zhǔn)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致品牌把百貨店的連鎖紐帶給切斷，百貨公司反而形成了一個(gè)個(gè)信息孤島。

例如，在線下的上新季，品牌商會(huì)把百貨店分成A、B、C等級(jí)，并把最熱銷、最當(dāng)季的貨品放在合作最好的百貨店出售，其他等級(jí)的百貨店所拿到的貨便會(huì)逐級(jí)遞減。這便是在不同百貨店的同一品牌店，會(huì)看到不一樣貨品的原因。

而聯(lián)營(yíng)模式正在培育出越來(lái)越強(qiáng)大的品牌商。以百麗集團(tuán)為例，作為耐克最大的經(jīng)銷商之一，由它向耐克采購(gòu)，再放在各個(gè)百貨商場(chǎng)銷售。假設(shè)百貨商場(chǎng)需要自采，和百麗一起參加訂貨會(huì)，但是百麗的門(mén)店上千個(gè)，所拿到的折扣之低，只有數(shù)十家門(mén)店的百貨商場(chǎng)自然無(wú)法比擬。

2012年受各種因素影響，包括國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下降以及電子商務(wù)的沖擊，百貨業(yè)的利潤(rùn)正在降低。一份數(shù)據(jù)顯示，截至4月，72家商業(yè)百貨上市公司中有46家發(fā)布了2012年年報(bào)，其中不乏蘇寧云商、大商百貨、重慶百貨等行業(yè)巨頭。這46家上市公司中，有30家的凈利潤(rùn)增速較2011年呈現(xiàn)不同程度下滑，14家上市公司的凈利潤(rùn)出現(xiàn)同比下降。與此同時(shí)，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的調(diào)查顯示，近年來(lái)，連鎖企業(yè)續(xù)約房租成本平均上漲約30%，而人工成本平均上漲15%。

事實(shí)上，傳統(tǒng)百貨店已經(jīng)開(kāi)始思考轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式，上線即是一種改變的開(kāi)端，但對(duì)商品的隔閡，使得百貨公司的上線異常艱難。

吳曉昕回憶，上品折扣線上商場(chǎng)曾經(jīng)嘗試過(guò)自采，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)上品折扣自采只能拿到6折的貨，還存在壓貨的風(fēng)險(xiǎn)，而經(jīng)銷商可以拿到4折的貨。如此一來(lái)，上品折扣只能放棄自采。

正是因?yàn)檫@種種原因，目前國(guó)內(nèi)一些百貨電商，在貨品的組合上，大部分仍然根據(jù)聯(lián)營(yíng)模式與品牌商合作貨品。如銀泰網(wǎng)，根據(jù)品牌商當(dāng)季的貨品計(jì)劃，以及銀泰網(wǎng)商品人員的建議，告訴品牌商渠道的銷售特性，再進(jìn)行組貨。

此外，銀泰網(wǎng)也開(kāi)始了部分自采的嘗試，以求在貨品的組織和營(yíng)銷的搭配上慢慢掌握主動(dòng)權(quán)。但目前，銀泰網(wǎng)的自采比列仍然只占到整體銷售的20％。

信息化是走向融合的關(guān)鍵

在此之前，王府井曾經(jīng)將電子商務(wù)當(dāng)成一種新業(yè)態(tài)，成立獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，獨(dú)立核算，走市場(chǎng)機(jī)制，用孤立的方法去分析線上線下的本質(zhì)。但如今，劉長(zhǎng)鑫轉(zhuǎn)變了思路：能夠做到這點(diǎn)的百貨公司很多，但為什么都沒(méi)有發(fā)展壯大呢？說(shuō)明這種想法在現(xiàn)階段，并不適合。

而隨著渠道特征越來(lái)越清晰，劉長(zhǎng)鑫也意識(shí)到，顧客根本不在乎是什么業(yè)態(tài)，只在乎需要的商品哪里買(mǎi)得到，在顧客眼中，只有一個(gè)渠道特征。

自此，王府井調(diào)整了思路，以集團(tuán)統(tǒng)一的方式進(jìn)行資源重組。

跟王府井一樣，走融合的路線，已經(jīng)成為傳統(tǒng)百貨利用自身信用優(yōu)勢(shì)上線的一致目標(biāo)。但實(shí)際操作仍然存在種種阻撓。

縱觀傳統(tǒng)百貨上線，提出融合概念的不在少數(shù)，但是真正做到融合的卻屈指可數(shù)。線上線下的業(yè)務(wù)體系都獨(dú)立，擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)、招商、團(tuán)隊(duì)，怎么能稱為融合呢？

實(shí)際上，目前上線的百貨公司，大多已是上市公司，一方面有股價(jià)的壓力，不能燒錢(qián)，一方面又迎著市場(chǎng)的發(fā)展，為了做電商而做電商，導(dǎo)致網(wǎng)上商城成為擺設(shè)。

傳統(tǒng)百貨公司做電商，必須要和百貨現(xiàn)有的資源做融合。

零售的邏輯思維模式不外乎人、貨、場(chǎng)。目前，除了賣(mài)一些優(yōu)惠券、團(tuán)購(gòu)等方式，百貨上線并沒(méi)有很好的辦法可以把線下的用戶導(dǎo)到線上來(lái)。

在林琛看來(lái)，人在銀泰具有核心的地位。因此，銀泰網(wǎng)正嘗試通過(guò)技術(shù)手段，將線上線下融合。

在商品上，銀泰網(wǎng)沒(méi)有做刻意的區(qū)別，而是希望銀泰百貨和銀泰網(wǎng)之間能有效融合，而所謂融合的鑰匙則是用戶，要將線上線下的核心用戶相匹配。

相比銀泰，賽特奧萊官方商城上70%的貨品歸屬商場(chǎng)，剩余30%才是自采，而且所定位的目標(biāo)群也不盡相同。而王府井則是一方面培養(yǎng)買(mǎi)手，另一方面通過(guò)將線上線下的客戶群打通，從而盤(pán)活線下資源。

事實(shí)上，要做到真正融合，需要線下百貨的母體一起做調(diào)整，先從理念上將信息化水平提高，建立商品數(shù)據(jù)庫(kù)。但大多數(shù)百貨公司目前只能鎖定到品牌數(shù)量，而無(wú)法精確到商品的款號(hào)、尺碼、顏色、件數(shù)。

信息化管理能力欠缺，是百貨做電商面臨的最大問(wèn)題。

對(duì)于不少線下傳統(tǒng)百貨，目前商場(chǎng)的信息化水平仍然停留在上世紀(jì)九十年代，只有收銀結(jié)算信息化。而當(dāng)一件商品進(jìn)入商場(chǎng)，系統(tǒng)不會(huì)記錄在案，如果三個(gè)月后被經(jīng)銷商拿走，百貨商場(chǎng)也不會(huì)知道，只有當(dāng)商品出售了，通過(guò)收銀結(jié)算，百貨商場(chǎng)才會(huì)知道。

對(duì)庫(kù)存商品用信息化控制，從而精確鎖定每一件商品的顏色、尺碼、庫(kù)存，是傳統(tǒng)百貨業(yè)未來(lái)發(fā)展的一個(gè)極大考驗(yàn)，也是線上線下融合的關(guān)鍵。

單品管理就如同一條鴻溝，把百貨公司攔在線上線下融合的電商門(mén)外。

“并不要求可控，但需要可視?！绷骤∵@么理解，百貨電商所需要的并不是把每件商品管起來(lái)，但至少需要知道庫(kù)存和價(jià)格，沒(méi)有數(shù)字化的信息又怎么能在網(wǎng)上賣(mài)呢?

事實(shí)上，聯(lián)營(yíng)模式使得貨品和價(jià)格都控制在品牌商手中。即使僅僅做到可視，也仍然需要品牌商配合。每一個(gè)品牌門(mén)店都配有電腦，所有的庫(kù)存信息都在品牌商的電腦里，只有品牌商可以在第一時(shí)間告訴顧客有無(wú)庫(kù)存，或者最近調(diào)貨的門(mén)店等等。

如果百貨公司要嘗試線上線下融合，就需要先和品牌商達(dá)成共識(shí)，將這些品牌數(shù)據(jù)開(kāi)放給百貨公司，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。

跟美國(guó)百貨公司成立專門(mén)部門(mén)對(duì)數(shù)據(jù)集中錄入的模式略有不同，國(guó)內(nèi)百貨公司的營(yíng)業(yè)員，都是由品牌商支付薪資，百貨商場(chǎng)統(tǒng)一管理，但如此一來(lái)，需要將數(shù)據(jù)錄入的工作交給營(yíng)業(yè)員。

以上品折扣為例，目前其擁有5000名導(dǎo)購(gòu)，上品折扣為他們配備了手持設(shè)備PDA，在空閑的時(shí)候錄入數(shù)據(jù)。

不僅如此，百貨電商在一定規(guī)模前都不需要倉(cāng)儲(chǔ)，百貨公司的門(mén)店便是倉(cāng)庫(kù)，供應(yīng)商會(huì)極其希望能快速將庫(kù)存銷售，所以門(mén)店一旦售罄便會(huì)立即補(bǔ)貨。在倉(cāng)儲(chǔ)本身成為供應(yīng)商成本的情況下，百貨電商只需要把信息系統(tǒng)做好，讓流程更健康。

而所謂的整合，也并非是從物理上搬到一個(gè)地方，而是把零散的信息，用云計(jì)算的方式串聯(lián)起來(lái)。在此之前，不少百貨商因?yàn)樾畔⑸蠠o(wú)法打通，就覺(jué)得要把貨買(mǎi)來(lái)放倉(cāng)庫(kù)，這種思路只會(huì)將業(yè)務(wù)變得越來(lái)越重。

從目前情況來(lái)看，一些百貨公司將網(wǎng)上商場(chǎng)和線下百貨獨(dú)立架構(gòu)，也有一些將網(wǎng)上商場(chǎng)放在更高一層，把線下百貨公司都囊括在網(wǎng)上，網(wǎng)站成為一個(gè)大出口，連門(mén)店帶網(wǎng)站是一個(gè)平臺(tái)，稱為電子商務(wù)化。

未來(lái)：建亞平臺(tái)服務(wù)客戶

傳統(tǒng)百貨上線，也需要用品牌的邏輯去思考。作為一個(gè)渠道品牌，可以給品牌定價(jià)，提高其議價(jià)能力，更應(yīng)該看電商所帶來(lái)的更深層次的收益，而不能只看經(jīng)濟(jì)效益。

“一方面應(yīng)該提高自營(yíng)比例，另一方面可以開(kāi)發(fā)一些自有品牌?！毕牧沼X(jué)得百貨業(yè)應(yīng)該回歸零售的本質(zhì)，而目前互聯(lián)網(wǎng)的人并不了解百貨行業(yè)特征，如果非得照搬亞馬遜、當(dāng)當(dāng)?shù)哪Ｊ?，自然做得不溫不火?/p>

對(duì)于百貨電商來(lái)說(shuō)，必須脫離原來(lái)傳統(tǒng)百貨店的思維方式，而以互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的思維，重新考慮電子商務(wù)這個(gè)問(wèn)題。不只是考慮線上的銷售額，更應(yīng)該利用線上平臺(tái)，通過(guò)大量會(huì)員信息，對(duì)消費(fèi)者的習(xí)慣、愛(ài)好、消費(fèi)傾向進(jìn)行研究，把現(xiàn)有的顧客維護(hù)好。線上的數(shù)據(jù)更大的意義在于對(duì)顧客的分析，以及和實(shí)體店的互補(bǔ)，通過(guò)數(shù)據(jù)，才能用新技術(shù)改善零售的交互。

為了能更好地將線上線下融合，抓取人和貨的數(shù)據(jù)是銀泰網(wǎng)今年的工作重點(diǎn)，為此，集團(tuán)讓銀泰網(wǎng)的CEO廖斌兼任整個(gè)銀泰百貨的CIO。“在過(guò)去，傳統(tǒng)百貨有一小套進(jìn)店的邏輯，客流在哪里，就把店建在哪里。但當(dāng)百貨業(yè)做電商后，卻忽略了這套邏輯，甚至以為用自己的名字建一個(gè)網(wǎng)站，互聯(lián)網(wǎng)的客流就會(huì)自然過(guò)來(lái)?！绷骤≌J(rèn)為，這當(dāng)中存在一個(gè)不匹配和不對(duì)等的邏輯，百貨電商在互聯(lián)網(wǎng)引流上沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)可言，后端的各個(gè)環(huán)節(jié)更無(wú)從談起。

在林琛看來(lái)，對(duì)于百貨電商來(lái)說(shuō)，貨品和品牌不屬于百貨公司平臺(tái)，所以肯定不是核心競(jìng)爭(zhēng)力;但他們又無(wú)法像淘寶、京東一樣，擁有支付寶、倉(cāng)儲(chǔ)物流等行業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)。因此，如今在電子商務(wù)領(lǐng)域，做大平臺(tái)的機(jī)會(huì)幾乎沒(méi)有。但是在大平臺(tái)和純正的品牌之間，會(huì)出現(xiàn)一些亞平臺(tái)的概念，傳統(tǒng)百貨公司上線便屬于這種亞平臺(tái)。

而對(duì)于一個(gè)亞平臺(tái)而言，用戶在平臺(tái)上的聚焦相當(dāng)重要。因此，傳統(tǒng)百貨接下來(lái)最需要做的是，維護(hù)好認(rèn)定的用戶，使他們對(duì)這個(gè)平臺(tái)的高客單價(jià)有一定的認(rèn)知和信任。
（來(lái)源：《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》作者：張潔）