案例1 改革派購(gòu)物中心化

　　■樣本企業(yè)：百盛、新世界

　　2004年是中國(guó)購(gòu)物中心開(kāi)始發(fā)展的元年，全國(guó)首家真正意義上的購(gòu)物中心金源新燕莎MALL在京開(kāi)業(yè)。隨后，購(gòu)物中心開(kāi)始憑借其大體量、休閑體驗(yàn)化等“吸金點(diǎn)”阻擊傳統(tǒng)百貨。在此情況下，有條件的傳統(tǒng)百貨開(kāi)始通過(guò)購(gòu)物中心化進(jìn)行自救。

　　傳統(tǒng)百貨目前的生存狀態(tài)有目共睹。日前，作為外資第一店的百盛發(fā)布去年業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，百盛銷售額微增4.3%至174.81億元，但凈利暴跌58.4%至3.54億元。

　　購(gòu)物中心作為更適應(yīng)消費(fèi)者需求的業(yè)態(tài)，開(kāi)始成為傳統(tǒng)百貨的模仿對(duì)象。去年，百盛復(fù)興門(mén)店對(duì)商場(chǎng)家居電器賣場(chǎng)進(jìn)行調(diào)整，并在商場(chǎng)內(nèi)引入3000平方米餐飲業(yè)態(tài)。在此之前，京城新世界百貨、王府井百貨等老百貨已紛紛壓縮零售業(yè)態(tài)，加碼體驗(yàn)業(yè)態(tài)比重。2012年，新世界女子百貨改裝升級(jí)，將三層規(guī)劃出5000多平方米的兒童區(qū)，通過(guò)兒童消費(fèi)延伸出其他業(yè)態(tài)消費(fèi)。新世界在去年的年報(bào)中提到，集團(tuán)正在加大休閑娛樂(lè)業(yè)態(tài)比重，擴(kuò)大餐飲面積，調(diào)整運(yùn)營(yíng)管理、招商等一系列策略。

　　除了進(jìn)行業(yè)態(tài)模仿外，傳統(tǒng)百貨也在經(jīng)營(yíng)模式上向購(gòu)物中心學(xué)習(xí)。傳統(tǒng)百貨在經(jīng)營(yíng)中最早采取的是扣點(diǎn)的模式來(lái)獲取利益，購(gòu)物中心則采用的是收取租金模式。如今，百貨對(duì)于品牌商的議價(jià)能力大幅降低，傳統(tǒng)百貨也開(kāi)始分拆商場(chǎng)，靈活使用經(jīng)營(yíng)模式。據(jù)了解，目前百貨商場(chǎng)新引進(jìn)的餐飲等業(yè)態(tài)多開(kāi)始采用收取租金模式。漢光百貨等為引入優(yōu)衣庫(kù)這樣的快時(shí)尚品牌，也為其量身打造，采用收取租金模式。

　案例2 并購(gòu)派打造零售航母

　　■樣本企業(yè)：王府井百貨、翠微大廈

并購(gòu)重組被百貨企業(yè)看做通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模抵抗沖擊的強(qiáng)大武器。由于歷史原因，京城多家百貨企業(yè)規(guī)模較小，在如今高度資本化運(yùn)作的市場(chǎng)中只能單打獨(dú)斗。在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，并購(gòu)重組已成為商業(yè)企業(yè)擴(kuò)大體量、補(bǔ)強(qiáng)自身資源、對(duì)抗電商沖擊的重要模式。

　　去年，京城零售業(yè)曝出兩大收購(gòu)案——王府井百貨吃下春天百貨、翠微大廈收購(gòu)當(dāng)代商城和甘家口大廈。

　　有業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，在電商、購(gòu)物中心等新興業(yè)態(tài)的沖擊下，傳統(tǒng)百貨企業(yè)如今面臨巨大壓力，各家企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大不如前。正是嚴(yán)峻的形勢(shì)促使各家傳統(tǒng)百貨開(kāi)始通過(guò)重組進(jìn)行資源整合。

　　王府井百貨董事長(zhǎng)劉冰曾表示，與歐美、韓國(guó)、日本的百貨零售企業(yè)相比，中國(guó)百貨業(yè)集中度低、規(guī)模發(fā)展不足?！捌髽I(yè)聯(lián)手打造零售航母，通過(guò)規(guī)模化、精細(xì)化、科學(xué)化發(fā)展，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。”

　　合并使各家企業(yè)得到迅速擴(kuò)張。吃下春天百貨，不僅讓王府井百貨在全國(guó)28個(gè)城市擁有49家門(mén)店，也將加速其在購(gòu)物中心、奧萊業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型。中國(guó)購(gòu)物中心產(chǎn)業(yè)資訊中心主任郭增利曾指出，王府井收購(gòu)春天百貨是典型的多元化發(fā)展合并。翠微以24.6億元收購(gòu)當(dāng)代商城和甘家口大廈，成為京城市場(chǎng)繼王府井百貨和首商之后的第三大主力，市場(chǎng)占有率一度由10%提升至15%。

　　來(lái)自北商商業(yè)研究院的分析認(rèn)為，翠微股份為區(qū)域型商業(yè)項(xiàng)目，當(dāng)代商城定位高端百貨，甘家口大廈則主要為社區(qū)商業(yè)，三者定位不同，重組后將有利于整體結(jié)構(gòu)優(yōu)化，同時(shí)兼顧區(qū)域型和社區(qū)型商業(yè)項(xiàng)目共同發(fā)展，形成集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。

案例3 嘗鮮派擁抱電商O(píng)2O

　　■樣本企業(yè)：北京市百貨大樓、銀泰集團(tuán)

　　北京市百貨大樓如果說(shuō)購(gòu)物中心在百貨發(fā)展中扮演的是狙擊手的角色，那么快速發(fā)展的電商則是“百貨屠夫”。傳統(tǒng)零售與電商在經(jīng)歷過(guò)互搏階段后，開(kāi)始擁抱互聯(lián)網(wǎng)，強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

　　是銀泰讓O2O席卷了整個(gè)零售業(yè)。去年“雙11”前夕，銀泰商業(yè)集團(tuán)與天貓達(dá)成戰(zhàn)略合作，開(kāi)啟O2O模式。隨后，北京市百貨大樓又加入到O2O的陣營(yíng)，于今年2月14日試點(diǎn)微信支付，3月8日又將手機(jī)淘寶搬入商場(chǎng)。

　　事實(shí)上，擁抱電商已成傳統(tǒng)零售繼加碼餐飲等體驗(yàn)業(yè)態(tài)后又一自救趨勢(shì)。在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，傳統(tǒng)百貨可以借電商之力吸引客流，同時(shí)運(yùn)用科學(xué)技術(shù)手段為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)。電商則在通過(guò)O2O挖掘流量之時(shí)，也將從傳統(tǒng)零售企業(yè)獲得大量的會(huì)員資料等寶貴信息。據(jù)了解，北京市百貨大樓試點(diǎn)微信支付當(dāng)天，不到五個(gè)小時(shí)時(shí)間里，吸引了超過(guò)千名消費(fèi)者前來(lái)嘗試。王府井CIO(首席信息官)劉長(zhǎng)鑫表示，前期只是培養(yǎng)消費(fèi)者新的消費(fèi)模式，未來(lái)將在市場(chǎng)資源、商務(wù)拓展、數(shù)據(jù)共享與分析、技術(shù)運(yùn)營(yíng)等方面展開(kāi)深入的合作。

　　零售業(yè)將O2O視為打開(kāi)新市場(chǎng)之門(mén)的金鑰匙，但目前整個(gè)行業(yè)并未探索出清晰的盈利模式，傳統(tǒng)零售企業(yè)還面臨著缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維等經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。在O2O行業(yè)專家、品途網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO劉宛嵐看來(lái)，日前舉行的“‘3·8’手機(jī)淘寶節(jié)”已經(jīng)通過(guò)移動(dòng)支付形成了非常好的O2O閉環(huán)，但從整個(gè)活動(dòng)來(lái)看依舊難逃低價(jià)促銷的尷尬。整個(gè)活動(dòng)的狂歡依舊只停留在線上，終究還是一場(chǎng)線上企業(yè)砸錢賺吆喝的買賣。

　　某大型零售企業(yè)負(fù)責(zé)人指出，目前大家都走在探索的路上，商家一旦最先探索出符合自己發(fā)展的模式，將在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得巨大先機(jī)。

　案例4 堅(jiān)守派成為“店中店”

　　■樣本企業(yè)：萬(wàn)達(dá)百貨、晨曦百貨

　　以商品銷售為主的傳統(tǒng)百貨，對(duì)頗具價(jià)格優(yōu)勢(shì)、便捷性的電子商務(wù)毫無(wú)招架之力，轉(zhuǎn)型被認(rèn)為勢(shì)在必行，然而，自去年以來(lái)，面對(duì)同行紛紛降低租金頻向體驗(yàn)式、餐飲等業(yè)態(tài)拋出橄欖枝，仍有企業(yè)紋絲不動(dòng)，堅(jiān)守百貨T臺(tái)。

　　按照萬(wàn)達(dá)百貨的開(kāi)店計(jì)劃，去年底，其已成為中國(guó)門(mén)店數(shù)量最多的百貨品牌。盡管萬(wàn)達(dá)百貨拒絕引入體驗(yàn)式業(yè)態(tài)，但背靠母公司，依托萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)豐富的餐飲和體驗(yàn)業(yè)態(tài)，以及萬(wàn)達(dá)電影院吸引的大量客流，購(gòu)物中心對(duì)其影響似乎并不明顯。

與萬(wàn)達(dá)百貨同樣堅(jiān)守在百貨業(yè)態(tài)的還有小型百貨商場(chǎng)晨曦百貨，它的經(jīng)營(yíng)模式不同于漢光、新世界等商場(chǎng)，通常開(kāi)設(shè)在繁華商業(yè)地段，依托于購(gòu)物中心，并以其主力店或者次主力店的“店中店”形式出現(xiàn)。以王府井大街的晨曦百貨為例，與萬(wàn)達(dá)百貨堅(jiān)守零售業(yè)態(tài)一樣，依傍于王府井大街的客流以及東方新天地的餐飲業(yè)態(tài)，晨曦百貨內(nèi)并不需要再另外開(kāi)設(shè)重復(fù)的業(yè)態(tài)，小而精的精品百貨或是其區(qū)別于其他商場(chǎng)的一大亮點(diǎn)。

　　不過(guò)，盡管以萬(wàn)達(dá)百貨、晨曦百貨為代表的一批傳統(tǒng)百貨業(yè)仍舊堅(jiān)守零售業(yè)態(tài)，在物業(yè)自持、商圈打造上有著天然的優(yōu)勢(shì)，但也面臨著經(jīng)營(yíng)的壓力。去年萬(wàn)達(dá)百貨完成收入154.9億元，凈利潤(rùn)增虧7%，成為集團(tuán)惟一完成指標(biāo)不佳的公司。今年2月末，大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林給出了萬(wàn)達(dá)百貨的盈利時(shí)間表，并再次傳出換帥的決定。而為了增強(qiáng)吸引力，晨曦百貨近年來(lái)也在不斷地對(duì)場(chǎng)內(nèi)品牌進(jìn)行調(diào)整。

　案例5 傳承派打造老字號(hào)新面孔

　　■樣本企業(yè)：菜市口百貨、東安市場(chǎng)

　　它們?cè)潜本┥踔寥珖?guó)領(lǐng)先的百貨店，如今卻隨著時(shí)間的洪流與主流行列漸行漸遠(yuǎn)。面對(duì)電商和購(gòu)物中心的沖擊，不合理的建筑布局、老化的硬件、缺乏創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)模式，讓這些傳承多年的老牌百貨難以跟上北京商業(yè)的發(fā)展步伐。

　　推倒重來(lái)，對(duì)老百貨來(lái)講似乎有些殘酷，但也是市場(chǎng)的選擇。因業(yè)態(tài)單一、品牌陳舊、難以滿足周邊的消費(fèi)人群，獨(dú)掌安定門(mén)商圈16年的三利百貨去年徹底告別了北京商圈，而同樣被淘汰的還有承載著北京人記憶的地安門(mén)百貨等。

　　盡管仍有虎坊橋百貨、大方百貨等老字號(hào)百貨在堅(jiān)守，但其中一位商場(chǎng)負(fù)責(zé)人表示，如果沒(méi)有“懷舊風(fēng)”的刮起，這幾家百貨店生存恐怕也將受到挑戰(zhàn)。憑借銷售雪花膏、搪瓷臉盆等老國(guó)貨，上述老百貨店暫時(shí)進(jìn)入了春天，但仍將面臨隨時(shí)倒下的危機(jī)。

　　缺乏與時(shí)代同步的商業(yè)氛圍也推動(dòng)了老字號(hào)百貨的變革。與關(guān)張相比，東安市場(chǎng)、菜市口百貨等，通過(guò)自身轉(zhuǎn)型調(diào)整與市場(chǎng)接軌，仍不斷以“新顏”活躍在北京乃至全國(guó)商業(yè)中。

　　據(jù)東安市場(chǎng)相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，隨著王府井大街整體向國(guó)際化轉(zhuǎn)型，今年，東安市場(chǎng)也將通過(guò)引入年輕品牌而將市場(chǎng)主體由游客轉(zhuǎn)向本地客群。

　　依托于王府井大街，巨量的游客令東安市場(chǎng)從不缺乏消費(fèi)者，但在東安市場(chǎng)看來(lái)，目前，王府井商圈的多數(shù)商家都表現(xiàn)出對(duì)有較強(qiáng)購(gòu)買能力的本地消費(fèi)人群的關(guān)注，依靠轉(zhuǎn)型，重拾北京消費(fèi)市場(chǎng)已經(jīng)成為王府井商圈不可回避的問(wèn)題。

　　北商商業(yè)研究院分析顯示，在電商沖擊、宏觀經(jīng)濟(jì)放緩的大背景下，即便是走在行業(yè)前列的大型百貨巨頭，都在尋求新的盈利點(diǎn)。與此同時(shí)，一批小型百貨店紛紛在市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的洪流中被淘汰。

記者手記

　　轉(zhuǎn)型百貨需從容掘金

　　百貨業(yè)對(duì)于模式的變革從來(lái)沒(méi)有像今天這樣活躍。在整體市場(chǎng)環(huán)境低迷中，也許多數(shù)行業(yè)都遭遇了業(yè)績(jī)下滑的局面，但由于與大眾生活如此貼近，百貨店的生存變得備受關(guān)注。

　　總有一種聲音在唱衰百貨業(yè)，說(shuō)它會(huì)被淘汰甚至消失。然而，缺失了百貨的商業(yè)市場(chǎng)也會(huì)是一種缺憾。正常情況下，百貨是購(gòu)物中心生態(tài)系統(tǒng)中不可缺少的一環(huán)，零售與體驗(yàn)的雙動(dòng)力才能讓購(gòu)物中心的引擎動(dòng)力更具競(jìng)爭(zhēng)力。誠(chéng)然，整個(gè)百貨行業(yè)步入十年以來(lái)最艱難的境地中，但逆水行舟不進(jìn)則退，如果還固守順風(fēng)順?biāo)袌?chǎng)環(huán)境下的老一派做法，勢(shì)必會(huì)越來(lái)越被動(dòng)。電商的到來(lái)的確對(duì)傳統(tǒng)零售構(gòu)成了不小的威脅，甚至可以說(shuō)是顛覆性的威脅。這種威脅來(lái)自市場(chǎng)地位、經(jīng)營(yíng)模式、體系甚至思維。思維雖然無(wú)形但卻直接影響商業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)，就像現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)大佬，正因?yàn)橛谢钴S的互聯(lián)網(wǎng)思維，才讓電商風(fēng)生水起。

　　轉(zhuǎn)型成功后，還需有足夠的耐性?？偟膩?lái)說(shuō)，做商業(yè)需從容。就像有百貨高管感嘆，商業(yè)不是一筆可以輕松做好的買賣，它消磨你的耐心，耗盡你的資金，摧殘你的團(tuán)隊(duì)，腐蝕你的經(jīng)驗(yàn)，但當(dāng)商場(chǎng)每天客流如織時(shí)，許多問(wèn)題便會(huì)暫時(shí)被忘記。

　　專家觀點(diǎn)

　　商場(chǎng)業(yè)態(tài)擴(kuò)充應(yīng)避免同質(zhì)化

新業(yè)態(tài)的迅猛增長(zhǎng)和全渠道變革更加促使傳統(tǒng)百貨業(yè)加快調(diào)整步伐。轉(zhuǎn)型對(duì)于百貨業(yè)來(lái)說(shuō)迫在眉睫，如果不變，傳統(tǒng)百貨的生命力將持續(xù)下降，但并非每一次改變都能有立竿見(jiàn)影的效果。

　　郭增利認(rèn)為，零售商從上游開(kāi)發(fā)做起進(jìn)行脫胎換骨轉(zhuǎn)型，不僅是對(duì)原有傳統(tǒng)盈利模式的顛覆，還可能遇到沉重資金鏈和運(yùn)營(yíng)周期較長(zhǎng)的挑戰(zhàn)，尤其對(duì)于上市公司來(lái)說(shuō)，購(gòu)物中心初期運(yùn)營(yíng)會(huì)占用大量資金，直接影響最后的業(yè)績(jī)。

　　除了資金及長(zhǎng)周期的風(fēng)險(xiǎn)與壓力，在郭增利看來(lái)，選址難將會(huì)是這部分轉(zhuǎn)型企業(yè)面臨的首要難題。目前，涌入購(gòu)物中心開(kāi)發(fā)的企業(yè)越來(lái)越多，但真正適合購(gòu)物中心生存的優(yōu)良土地資源已經(jīng)不多了。以新項(xiàng)目培育新商圈無(wú)論從成本還是時(shí)間上都難言輕松。

目前，百貨店的主流轉(zhuǎn)型方式是對(duì)商場(chǎng)業(yè)態(tài)進(jìn)行擴(kuò)充，成為零售、餐飲、娛樂(lè)、兒童等多種業(yè)態(tài)混合的集合店，在功能性上更接近購(gòu)物中心。郭增利認(rèn)為，通過(guò)這一類型的改變，百貨店更像是類百貨形態(tài)的購(gòu)物中心，在經(jīng)營(yíng)思維上需要轉(zhuǎn)變。做百貨時(shí)講究商品的管理，而運(yùn)營(yíng)購(gòu)物中心更強(qiáng)調(diào)品類、門(mén)店的管理。傳統(tǒng)百貨運(yùn)營(yíng)者需跳脫拔高營(yíng)業(yè)額的盈利模式，轉(zhuǎn)向琢磨店鋪與店鋪之間如何進(jìn)行客流共享、業(yè)態(tài)互動(dòng)。

　　在北京市商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)賴陽(yáng)看來(lái)，如今百貨店跟風(fēng)式地對(duì)體驗(yàn)業(yè)態(tài)集體擴(kuò)充在日后也會(huì)埋下隱患。這種隱患就與現(xiàn)在仍存在的同質(zhì)化問(wèn)題如出一轍。百貨店在新業(yè)態(tài)引入方面需有超前意識(shí)，找到潛力合作伙伴，不能一直被動(dòng)地接收已經(jīng)火熱的品牌。

　　提到補(bǔ)充業(yè)態(tài)，就不得忽視招商問(wèn)題。過(guò)去，中國(guó)百貨店一直處于強(qiáng)勢(shì)招商地位，但如果從百貨店轉(zhuǎn)型購(gòu)物中心，品牌商需要付出裝修、管理等各項(xiàng)成本與精力。品牌商是否愿與百貨店一起同甘共苦是一大考驗(yàn)。游說(shuō)品牌商后，百貨店經(jīng)營(yíng)者還要應(yīng)對(duì)復(fù)雜的店鋪?zhàn)赓U合同，這也就讓百貨從原來(lái)的強(qiáng)勢(shì)轉(zhuǎn)向協(xié)商。

　　在郭增利看來(lái)，這是一種有落差的改變，百貨經(jīng)營(yíng)者需要適應(yīng)地位被撼動(dòng)后的妥協(xié)。世茂廣場(chǎng)·工三副總經(jīng)理王文芳表示，在世茂百貨的轉(zhuǎn)型中曾經(jīng)的百貨品牌留下的屈指可數(shù)。成熟的品牌商非常熟悉市場(chǎng)，他們很有主見(jiàn)是將品牌留下還是移居別處。王文芳表示，擁有近百個(gè)品牌的衣戀集團(tuán)對(duì)于百貨品牌和購(gòu)物中心品牌就有非常清晰的區(qū)分。即使此前雙方保持著不錯(cuò)的合作關(guān)系，但在世茂百貨向購(gòu)物中心轉(zhuǎn)型中，衣戀旗下的百貨品牌還是紛紛離開(kāi)了。
　　（北京商報(bào) 作者：劉宇 王運(yùn) 周雪昳/文 張笑嫣 馮中豪/攝）