當(dāng)不少企業(yè)對(duì)B2B、B2C、C2C等模式還沒有完全進(jìn)入狀態(tài)時(shí)，O2O模式又不約而至，并將對(duì)企業(yè)運(yùn)營產(chǎn)生全新而廣泛的影響。O2O的核心是線上線下互動(dòng)融合，注重用戶體驗(yàn)。缺失線下體驗(yàn)的O2O是不完整的，甚至導(dǎo)致整個(gè)模式失效。

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實(shí)體化和傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的時(shí)代來臨!

　　O2O剛剛起步，但發(fā)展勢(shì)頭成燎原之勢(shì)，既有先線上后線下和先線下后線上兩種基本模式，又衍生出先線上后線下再線上和先線下后線上再線下兩種后生模式。它們非孤立存在，而是相互轉(zhuǎn)化。

　　阿里以“千軍萬馬”和“四通八達(dá)”戰(zhàn)略構(gòu)建其O2O全盤布局，并與騰訊、百度等搶占O2O戰(zhàn)略支點(diǎn);O2O平臺(tái)車享網(wǎng)助力上汽打通和激活其全產(chǎn)業(yè)鏈;美國梅西百貨以O(shè)2O打造現(xiàn)代百貨生態(tài)圈，并以“移動(dòng)互聯(lián)+大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營銷+社區(qū)化”提升其消費(fèi)體驗(yàn)，由此“起死回生”……

　　抓住O2O革新時(shí)機(jī)，就是把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新機(jī)遇!

　O2O四大模式

　　O2O模式的基本商業(yè)邏輯是，用戶在線上平臺(tái)預(yù)先支付，然后到線下消費(fèi)體驗(yàn)，商家實(shí)時(shí)追蹤其營銷效果，由此形成閉環(huán)的商業(yè)服務(wù)和體驗(yàn)過程。它采用“電子市場(chǎng)+到店消費(fèi)”模式，而不是“電子市場(chǎng)+物流配送”模式。

　　在國內(nèi)，O2O(Online to Offline)概念被炒熱，有人把2014年稱為O2O元年。O2O概念一般認(rèn)為是2010年由美國人Alex Rampell最早提出，2011年被引入中國。O2O電子商務(wù)模式的基本商業(yè)邏輯是，用戶在線上平臺(tái)預(yù)先支付，然后到線下消費(fèi)體驗(yàn)，商家實(shí)時(shí)追蹤其營銷效果，由此形成閉環(huán)的商業(yè)服務(wù)和體驗(yàn)過程。與其他電子商務(wù)模式不同的是，O2O采用“電子市場(chǎng)+到店消費(fèi)”模式，而不是“電子市場(chǎng)+物流配送”模式。有人認(rèn)為，O2O模式是B2C模式的升級(jí)版，更強(qiáng)調(diào)消費(fèi)體驗(yàn)。目前國內(nèi)對(duì)O2O概念已經(jīng)泛化，把在產(chǎn)業(yè)鏈中涉及到線上和線下的模式都稱之為O2O模式。

　　O2OPark自組織創(chuàng)始人張波認(rèn)為，O2O不在于線上或線下，而在于線上線下的互動(dòng)。企業(yè)在O2O這種虛實(shí)互動(dòng)的商業(yè)模式下，專注于碎片化渠道+個(gè)性化內(nèi)容組合成各式互動(dòng)精準(zhǔn)的社會(huì)化營銷，最后通過互動(dòng)形成粉絲社群，才是O2O的關(guān)鍵。奧維咨詢品牌總監(jiān)蘇亮認(rèn)為，O2O模式要符合三個(gè)特征：具備完全打通的線上和線下平臺(tái)，用互聯(lián)網(wǎng)的思維方式去運(yùn)營這兩個(gè)平臺(tái)，一切以用戶為中心。信息流與資金流通過線上實(shí)現(xiàn)，商業(yè)流與服務(wù)流則在線下實(shí)現(xiàn)。

　　不過至今還沒有一個(gè)完全成型的O2O實(shí)踐案例。正如萬達(dá)老板王健林所說：“在中國和世界，O2O模式目前還沒有成功的案例?，F(xiàn)在的O2O模式其實(shí)大部分就是一個(gè)導(dǎo)購模式，并沒有線上線下完全結(jié)合起來?！币话阏J(rèn)為，攜程旅行網(wǎng)等在中國最早采用O2O模式，其利用線上信息流吸納游客，通過線下旅游公司讓游客享受旅行服務(wù)。到2013年，O2O開始被廣泛關(guān)注，分類信息網(wǎng)站、點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站、團(tuán)購類網(wǎng)站、訂餐類網(wǎng)站等都宣稱自己采用了O2O，其他各類企業(yè)也紛紛試水O2O。

　　盡管O2O模式在向各領(lǐng)域全面滲透，但目前依然處于早期發(fā)展階段。有數(shù)據(jù)顯示，無論中國還是美國，目前線上消費(fèi)只占整體消費(fèi)的3%～8%。因此，創(chuàng)新工場(chǎng)董事長李開復(fù)認(rèn)為，一旦線上線下真正融合起來，將爆發(fā)巨大的市場(chǎng)力量。據(jù)艾媒咨詢的數(shù)據(jù)，2011年中國O2O市場(chǎng)規(guī)模為562.3億元，預(yù)計(jì)到2015年將達(dá)到4188.5億元。

　　O2O模式存在兩種基本的實(shí)施方式和路徑：Online to Offline(線上營銷和交易到線下體驗(yàn))和Offline to Online(線下營銷到線上完成交易)，分別簡(jiǎn)稱為先線上后線下模式、先線下后線上模式。在此基礎(chǔ)上，衍生出另外兩種實(shí)施方式和路徑：Online to Offline to Online(線上營銷到線下體驗(yàn)，再到線上交易)和Offline to Online to Offline(線下營銷到線上交易，再到線下體驗(yàn))，分別簡(jiǎn)稱為先線上后線下再線上模式、先線下后線上再線下模式。

　　張波認(rèn)為，只談Online to Offline和Offline to Online是O2O，僅停留在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的單渠道引流競(jìng)爭(zhēng)模式，即“入口”論和“船票”論;如果不能深刻理解Online to Offline to Online和Offline to Online to Offline，就永遠(yuǎn)不知道移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使O2O商業(yè)進(jìn)入了多渠道引流合作模式，由此“粉絲觸發(fā)”論替代“入口”論。

　　其實(shí)每種實(shí)施方式和路徑并非絕對(duì)孤立的，而是相互作用后形成線上線下融合的閉環(huán)，進(jìn)而形成一個(gè)連續(xù)、完整的O2O模式。但為便于解讀O2O，在此將其細(xì)分成四種運(yùn)作模式。

　模式一：先線上后線下模式

　　所謂先線上后線下模式，就是企業(yè)先搭建起一個(gè)線上平臺(tái)，以這個(gè)平臺(tái)為依托和入口，將線下商業(yè)流導(dǎo)入線上進(jìn)行營銷和交易，同時(shí)，用戶藉此又到線下享受相應(yīng)的服務(wù)體驗(yàn)。這個(gè)平臺(tái)是O2O運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，應(yīng)具有強(qiáng)大的資源流轉(zhuǎn)化能力和促使其線上線下互動(dòng)的能力。在現(xiàn)實(shí)中，很多本土生活服務(wù)性的企業(yè)都采用了這種模式。比如，騰訊憑借其積累的資源流聚集和轉(zhuǎn)化能力以及經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，構(gòu)建的O2O平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)即是如此。

　　在O2O布局上，騰訊已經(jīng)構(gòu)建起騰訊系大平臺(tái)，并搭建起O2O生態(tài)鏈條：以微信平臺(tái)為大入口，后端有騰訊地圖、微信支付等做支撐，中間整合本地生活服務(wù)，比如餐飲由大眾點(diǎn)評(píng)進(jìn)行承接，打車以嘀嘀打車為主，電影票以高朋網(wǎng)[微博]為主等，這樣就構(gòu)建起線上線下互動(dòng)的閉環(huán)。

　　微信可以滿足社交、游戲等需求，引導(dǎo)商業(yè)流，創(chuàng)造了微信紅包、嘀嘀打車、大眾點(diǎn)評(píng)等系列場(chǎng)景。盡管從社交場(chǎng)景轉(zhuǎn)化為消費(fèi)場(chǎng)景可能面臨挑戰(zhàn)，但微信掌握的海量社交數(shù)據(jù)是不容忽視的，因?yàn)樗鼮樯虡I(yè)流提供了豐富的源泉。這其間主要面對(duì)的是商業(yè)流中的供需對(duì)接問題，騰訊開放支付和地圖API兩個(gè)接口，為第三方服務(wù)商做微信O2O提供了技術(shù)條件保障，并讓第三方服務(wù)商在微信生態(tài)鏈中扮演起更積極的角色。

　　具體來說，其涵蓋以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)：首先，微信、二維碼、QQ地圖是線上線下的關(guān)鍵入口。微信掃描二維碼成為其重要的入口，地圖平臺(tái)也是騰訊大力打造的入口。2011年騰訊開始做街景服務(wù)，其街景支持手機(jī)應(yīng)用，而LBS應(yīng)用亦可調(diào)用其街景和地圖接口，開放的API還允許開發(fā)者接入和調(diào)用。其次，推出“QQ彩貝”計(jì)劃，打通電商和生活服務(wù)平臺(tái)的通用積分體系，進(jìn)行精準(zhǔn)營銷;與財(cái)付通深度整合，撬開手機(jī)支付市場(chǎng)。另外，騰訊投資高朋等團(tuán)購業(yè)務(wù)，與王府井百貨、上品折扣、海底撈等線下企業(yè)合作，搭建起線下平臺(tái)，其中比較成型的兩塊業(yè)務(wù)是電商O2O和餐飲O2O，并由此整合它們豐富的商戶資源來助推騰訊O2O的發(fā)展。

　模式二：先線下后線上模式

　　所謂先線下后線上模式，就是企業(yè)先搭建起線下平臺(tái)，以這個(gè)平臺(tái)為依托進(jìn)行線下營銷，讓用戶享受相應(yīng)的服務(wù)體驗(yàn)，同時(shí)將線下商業(yè)流導(dǎo)入線上平臺(tái)，在線上進(jìn)行交易，由此促使線上線下互動(dòng)并形成閉環(huán)。在這種O2O模式中，企業(yè)需自建兩個(gè)平臺(tái)，即線下實(shí)體平臺(tái)和線上互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。其基本結(jié)構(gòu)是：先開實(shí)體店鋪，后自建網(wǎng)上商城，再實(shí)現(xiàn)線下實(shí)體店與線上網(wǎng)絡(luò)商城同步運(yùn)行。在現(xiàn)實(shí)中，采用這種O2O模式的實(shí)體化企業(yè)居多，蘇寧云商所構(gòu)建的O2O平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)即是如此。

　　在線下，目前蘇寧云商擁有1600多家店面平臺(tái)，還有收購和合作的其他領(lǐng)域的店面平臺(tái)。在線上，其搭建的蘇寧易購等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，已覆蓋傳統(tǒng)家電、3C電器、日用百貨等品類。2011年，蘇寧易購強(qiáng)化虛擬網(wǎng)絡(luò)與實(shí)體店面的同步發(fā)展。財(cái)報(bào)顯示，2013年蘇寧云商的整體營收達(dá)1052.92億元，同比增長7.05%，同時(shí)實(shí)現(xiàn)線上線下銷售額同步增長，其中蘇寧易購實(shí)現(xiàn)銷售收入218.90億元，同比增長43.86%，穩(wěn)居國內(nèi)B2C前三甲;線下業(yè)務(wù)亦實(shí)現(xiàn)6.36%的增長，穩(wěn)居國內(nèi)零售業(yè)第一名。

　　蘇寧云商提出“電商+店商+零售服務(wù)商”運(yùn)營模式，通過門店端、PC端、手機(jī)端、電視端等將線下體驗(yàn)性和線上便利性多端無縫融合起來，建立起零售企業(yè)與消費(fèi)者、供應(yīng)商、商戶共贏的良性發(fā)展模式。其制定的路線圖是“一體兩翼”：以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以O(shè)2O全渠道經(jīng)營模式和線上線下開放平臺(tái)為兩翼的轉(zhuǎn)型路徑。

　　為此，蘇寧云商采取了諸多積極措施：

　　破除組織壁壘。2013年2月，調(diào)整組織架構(gòu)，成立商品經(jīng)營總部、電子商務(wù)經(jīng)營總部和連鎖平臺(tái)經(jīng)營總部，后又將連鎖平臺(tái)經(jīng)營總部和電子商務(wù)經(jīng)營總部合并成大“運(yùn)營總部”，還成立紅孩子、PPTV、商業(yè)廣場(chǎng)、物流、金融、電訊等直屬公司，賦予它們更大的經(jīng)營管理自主權(quán)，由此形成“平臺(tái)共享+垂直協(xié)同”的經(jīng)營組合，支撐線上線下融合發(fā)展和全品類拓展。

　　突破價(jià)格壁壘。2013年6月，在全國范圍內(nèi)實(shí)施線上線下同價(jià)，這標(biāo)志其O2O模式的全面運(yùn)行。盡管線上線下同價(jià)策略受到外界質(zhì)疑，但不失為一種積極嘗試。

　　搭建開放平臺(tái)。在供應(yīng)鏈方面，改變以談判博弈為主導(dǎo)的模式，向以用戶需求為驅(qū)動(dòng)的商品合作模式轉(zhuǎn)型。2013年9月，發(fā)布3.0版本開放平臺(tái)“蘇寧云臺(tái)”。開放平臺(tái)為上游企業(yè)商戶提供天貓、京東以外的差異化選擇，是過去以門店為主的線下服務(wù)平臺(tái)在線上的延伸，形成對(duì)上下游包括門店、電子商務(wù)、金融、物流在內(nèi)更完整的綜合服務(wù)體系。

　　突破體驗(yàn)壁壘。從全局體驗(yàn)、全域體驗(yàn)、全需體驗(yàn)三個(gè)緯度全面升級(jí)消費(fèi)體驗(yàn)。2013年12月，在店面布局上以購物體驗(yàn)為導(dǎo)向，全面建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)化的門店。建立O2O融合、多終端互動(dòng)的全渠道經(jīng)營模式，比如店內(nèi)設(shè)有免費(fèi)WIFI、電子價(jià)簽、多媒體電子貨架，滿足全局體驗(yàn)需求;建立全資源的核心能力體系，滿足用戶在售前、售中和售后的全流程體驗(yàn)需求;運(yùn)用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，滿足個(gè)性化需求，比如2013年5月移動(dòng)端還增加了“附近蘇寧”門店搜索功能，用戶可快速定位自己所在位置及搜索周邊門店，滿足全需體驗(yàn)。

　　2014年，圍繞O2O模式運(yùn)營，蘇寧云商將打通移動(dòng)通訊、社交、購物、娛樂、資訊等資源，給用戶提供社交休閑、視頻娛樂、線上線下購物、金融理財(cái)、智能家居等系列增值服務(wù)。同時(shí)，還將搶占客廳入口，通過PPTV-BOX的硬件產(chǎn)品與蘇寧易購實(shí)現(xiàn)無縫融合。

　模式三：先線上后線下再線上模式

　　所謂先線上后線下再線上模式，就是先搭建起線上平臺(tái)進(jìn)行營銷，再將線上商業(yè)流導(dǎo)入線下讓用戶享受服務(wù)體驗(yàn)，然后再讓用戶到線上進(jìn)行交易或消費(fèi)體驗(yàn)。在現(xiàn)實(shí)中，很多團(tuán)購、電商等企業(yè)都采用了這種O2O模式，比如京東商城。

　　2013年12月，京東將O2O模式確定為其未來發(fā)展重要戰(zhàn)略之一。京東的O2O生態(tài)鏈條是：先自建線上京東商城，以其為平臺(tái)進(jìn)行營銷，線下自營物流系統(tǒng)和與實(shí)體店企業(yè)合作，讓用戶享受其線下服務(wù)體驗(yàn)，再讓用戶到線上京東商城進(jìn)行交易。

　　在線上，以自營為主的京東商城已成為B2C領(lǐng)域的一面旗幟，它是京東O2O的起點(diǎn)和依托平臺(tái)。2012年上半年，京東讓滿座網(wǎng)、嘀嗒團(tuán)、拉手網(wǎng)等團(tuán)購網(wǎng)站入駐其平臺(tái)。2013年9月，京東投資外賣訂餐網(wǎng)站到家美食會(huì)。京東加大自營的京品惠運(yùn)營力度，通過巨資買斷形式，聯(lián)合眾多中高端生活服務(wù)品牌為用戶提供低折扣的獨(dú)家儲(chǔ)值卡。除3C家電、圖書等領(lǐng)域堅(jiān)持自營外，其他品類大多做開放平臺(tái)，比如與社交、地圖、搜索、本地生活服務(wù)等主流平臺(tái)合作，引入外部流量資源。此系列舉措進(jìn)一步擴(kuò)充線上平臺(tái)，夯實(shí)其O2O布局基礎(chǔ)。

　　在線下，一方面多年來一直投入巨資自建物流網(wǎng)絡(luò)，已擁有1400個(gè)配送站及超過1.5萬名配送員，這成為京東O2O的后發(fā)優(yōu)勢(shì);另一方面，與線下實(shí)體店企業(yè)合作，構(gòu)建“1小時(shí)本地生活圈”，使京東O2O直接“接地氣”。比如在家電領(lǐng)域，整合三、四、五級(jí)市場(chǎng)的終端門店，讓用戶在線上京東商城搜集訂單，線下由合作門店完成配送服務(wù)。

　　為夯實(shí)線下服務(wù)基礎(chǔ)，填補(bǔ)缺少自營線下門店的短板，京東加大了合作力度。2013年11月，與太原本地頗具規(guī)模的唐久便利連鎖店合作，唐久便利店在京東商城開設(shè)售賣專區(qū)，用戶下單后后臺(tái)系統(tǒng)自動(dòng)匹配與用戶所填地址最近的便利店進(jìn)行送貨。2014年3月，京東與快客、好鄰居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央紅、一團(tuán)火、今日便利、利客等連鎖便利店品牌合作，涉及門店11000多家，涵蓋全國眾多城市。

　　京東將自身IT系統(tǒng)與線下便利店IT系統(tǒng)深度對(duì)接，與它們分享線上流量，并按地域?qū)⒕珳?zhǔn)用戶導(dǎo)入它們?cè)诰〇|商城的線上店鋪，有效提升其銷量，比如京東給唐久便利店每日帶去上千單訂單量。在此過程中，京東亦獲取了線下流量，實(shí)現(xiàn)渠道下沉，并變相擴(kuò)充了自身商品品類。

　　同時(shí)，京東通過技術(shù)不斷改善用戶體驗(yàn)。除了線下門店，京東還與SAP、IBM、海鼎等ERP軟件服務(wù)商合作，使零售業(yè)ERP系統(tǒng)和京東平臺(tái)無縫對(duì)接，讓交易、結(jié)算、物流和售后客服等環(huán)節(jié)可視化，并支持其電子會(huì)員卡和手機(jī)支付功能，實(shí)現(xiàn)線上線下會(huì)員體系共享。通過京東平臺(tái)上便利店官網(wǎng)，用戶亦可借助LBS定位，在其旗下所有門店中找尋最近的店面進(jìn)行購物，享受便捷的網(wǎng)購生活體驗(yàn)。

　模式四：先線下后線上再線下模式

　　所謂先線下后線上再線下模式，就是先搭建起線下平臺(tái)進(jìn)行營銷，再將線下商業(yè)流導(dǎo)入或借力全國布局的第三方網(wǎng)上平臺(tái)進(jìn)行線上交易，然后再讓用戶到線下享受消費(fèi)體驗(yàn)。這種O2O模式中，所選擇的第三方平臺(tái)一般是現(xiàn)成的、頗具影響面的社會(huì)化平臺(tái)，比如微信、微淘、大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)等等，且可同時(shí)借用多個(gè)第三方平臺(tái)，這樣就可以借力第三方平臺(tái)進(jìn)行引流，從而實(shí)現(xiàn)自己的商業(yè)目標(biāo)。在現(xiàn)實(shí)中，餐飲、美容、娛樂等本地生活服務(wù)類O2O企業(yè)采用這種模式的居多，棒約翰就是如此。

　　作為連鎖餐廳披薩品牌的棒約翰，通過O2O線上訂餐模式獲得了兩位數(shù)增長，其中外賣量占到30%。其O2O生態(tài)鏈條是：用戶通過線上APP和第三方平臺(tái)找到線下的棒約翰門店，通過線上支付，再到線下棒約翰門店享用其服務(wù)。具體來說，在線下，棒約翰目前在全球已開設(shè)了4000多家連鎖餐廳，這是其起家和生存之本。在線上，一方面，棒約翰做了APP，開設(shè)有自己的網(wǎng)上訂餐平臺(tái)，另一方面，借助第三方平臺(tái)引流，目前使用了微信平臺(tái)和大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)平臺(tái)等。

　　在完成了線下線上布局后，就將線上線下融合，打造O2O閉環(huán)。棒約翰的做法是，將訂單平臺(tái)、用戶體驗(yàn)和供應(yīng)鏈進(jìn)行統(tǒng)一。

　　統(tǒng)一訂單平臺(tái)。商業(yè)流來自不同渠道，可能來自門店渠道、自有網(wǎng)上訂餐平臺(tái)，也可能來自不同的第三方平臺(tái)的渠道，若各自為政，則容易造成信息混亂、效率低下。為此，棒約翰將來自線下門店、自有網(wǎng)絡(luò)訂餐平臺(tái)、微信和大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)等第三方平臺(tái)的訂單信息流整合到自己的企業(yè)信息系統(tǒng)，使其訂單平臺(tái)保持統(tǒng)一，進(jìn)而適時(shí)分配給相應(yīng)的門店。

　　統(tǒng)一用戶體驗(yàn)。服務(wù)中心或呼叫中心收到來自不同渠道的訂單信息，如果對(duì)外服務(wù)不統(tǒng)一，則可能造成用戶體驗(yàn)千差萬別。因此，在訂單平臺(tái)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，棒約翰將服務(wù)中心統(tǒng)一，以規(guī)范對(duì)外服務(wù)，使用戶體驗(yàn)一致化。同時(shí)，為提升用戶體驗(yàn)，棒約翰推出了電子會(huì)員卡，即手機(jī)二維碼，其集合預(yù)存錢、預(yù)付卡、充值等功能，用戶掃描二維碼，就可采用微信支付，之后就可與排隊(duì)點(diǎn)餐的用戶一樣直接享用美餐。

　　統(tǒng)一供應(yīng)鏈。餐飲外賣面臨供應(yīng)鏈尤其是價(jià)格數(shù)據(jù)的整合問題。因?yàn)閷?duì)餐飲外賣O2O來說，如果不能適時(shí)掌握用戶訂單附近門店的產(chǎn)品價(jià)格、庫存等信息，則可能無法在承諾的送餐時(shí)間內(nèi)送達(dá)，因此訂單與配送單必須集成化。棒約翰對(duì)數(shù)據(jù)鏈進(jìn)行了整合，使整個(gè)供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)得到統(tǒng)一，這樣配送單自動(dòng)生成用戶的送餐地址、產(chǎn)品信息甚至配送路線等，并在配送員手機(jī)上顯示，每個(gè)環(huán)節(jié)按流程執(zhí)行，就能將外賣及時(shí)送達(dá)用戶手中。

　　隨著移動(dòng)終端的不斷發(fā)展和普及，O2O的發(fā)展方向?qū)⒃絹碓角逦?br />　?。▉碓矗航?jīng)理人 責(zé)編：關(guān)山客）