近段時間，參觀過一些百貨店、購物中心，聽過一些零售大佬的演講，也查看過一些資料，但對于百貨業(yè)的認識卻似乎模糊起來，對這個從事了快20年的行業(yè)產(chǎn)生了陌生感，忽然間覺得它很詭異。

例如，有些店設(shè)計新潮，風(fēng)格時尚，環(huán)境大氣，體驗業(yè)態(tài)很多，看上去爽心悅目，“體驗商業(yè)”的各種要素幾乎俱全，但客流慘淡，生意低迷。反倒是那些看上去中規(guī)中矩、布局擁擠、貌似沒有太多創(chuàng)新的賣場人氣旺盛、款臺排隊。

又如，有些企業(yè)熱情擁抱互聯(lián)網(wǎng)，全渠道做得風(fēng)生水起，微信、微店做得出盡風(fēng)頭，但卻陷入增收減利甚至減收減利的怪圈。而有些看上去對線上并不太熱心，對O2O、全渠道做得小心翼翼的公司，銷售、盈利平穩(wěn)持續(xù)增長。

再如，有130多年歷史、1000多家門店、擁有成熟買手模式的英國百貨巨頭瑪莎百貨，來華7年卻始終充當(dāng)著“反面教材”，開店不多，卻一關(guān)再關(guān)。自營百貨似完全不是聯(lián)營百貨的對手，但有相當(dāng)比例自營的伊藤洋華堂，一季度盈利卻增長了2倍多。

……

這些現(xiàn)象，沖擊了我對百貨業(yè)的看法，讓我一度感到非常茫然甚至是惶恐。后來思考了好幾天，又向公司分管百貨連鎖業(yè)務(wù)的副總請教，終于慢慢地理清了頭緒。

看過《孫子兵法》，關(guān)于戰(zhàn)爭基本規(guī)律的東西似不太多，但具體的戰(zhàn)爭往往十分復(fù)雜，很多并不能簡單地套用這個或那個原則，但卻未必是戰(zhàn)爭的規(guī)律錯了。

商場如戰(zhàn)場，百貨經(jīng)營的魅力，或正在于它的千變?nèi)f化、紛繁復(fù)雜，難以簡單地套用成功經(jīng)驗、成熟模式，它的成功，可能是“必然中偶然”、“偶然中的必然”。這或許也能解釋很多百貨公司在一城一地做得很成功，卻難以在更大的范圍成功復(fù)制?；蛘?，這也是我國迄今沒有真正全國性連鎖的百貨企業(yè)的原因所在。

我理解，百貨業(yè)自營的方向沒有錯，全渠道的道路也沒有錯，加強體驗業(yè)態(tài)、突出體驗色彩的要求更不會錯。在整個行業(yè)集中轉(zhuǎn)型、深刻調(diào)整的當(dāng)下，最重要的可能是把握好平衡，掌握好“度”，當(dāng)然這種平衡是動態(tài)的，千差萬別的，選擇和運用也并非“存乎一心”，而應(yīng)由具體的環(huán)境和條件確定，也即是更準(zhǔn)確把握消費需求的變化。
一、經(jīng)營模式的平衡

據(jù)說成都伊藤洋華堂今年一季度的利潤增長了2倍多，這樣的業(yè)績十分“驚艷”，這可能與它強大的商品經(jīng)營能力分不開。作為典型的日式百貨，伊藤洋華堂應(yīng)有相當(dāng)比例的自營，否則這么高的盈利增長難以想象。它的比例有多高，我曾向該公司高管請教，可惜被對方以“不方便透露”拒絕了。

四月初，我曾考察過伊藤成都的雙楠店，感覺這個店非常特別，此前從未見到過類似的店(當(dāng)然這或是老笑孤陋寡聞所致)，它的環(huán)境并不好，基本屬于“超市級別”，布局看上去很凌亂，隨心所欲(曾在一篇文章中提到此觀點，但招致三枝富博反感，認為對伊藤不友好，雙楠店并沒有文中描述的那么差。)，但食品、雜貨非常強勢。我去的那天是周三的上午，一樓鮮食館人氣很旺，收銀臺開得不少，處處排隊。二樓以上，各種雜貨非常多，每個樓層都有，事后回想該店布局，還真想不起來，它的分類似無跡可尋，難以找到標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)。

漢口永旺夢樂城的主力店永旺百貨超市綜合賣場也做得很有特色，特別是食品、生鮮，應(yīng)有盡有，誘惑十足，人氣也很旺。據(jù)說自營、自有品牌也不少。

這兩家百貨店似介于百貨、超市之間，是自營與聯(lián)營的混搭、綜合體，雖然不清楚它們各自的自營比例，但從它們明顯不同于國內(nèi)一般百貨店來看，應(yīng)該高于行業(yè)平均水平。貌似這種“不像百貨店的百貨店”在成都、武漢市場取得了成功。

據(jù)說目前國內(nèi)百貨主要有兩種模式，一是常見的聯(lián)營主導(dǎo)模式，二是以日系百貨店為代表的混合模式，但伊藤洋華堂在成都大受歡迎，在北京市場卻未能成功復(fù)制。

我曾當(dāng)面向三枝富博請教其中的原因，他說首先人是不能復(fù)制的，然后說區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)的策略有問題，而員工是一樣努力的。我覺得這回答有點“外交”，猜想可能是未能很好適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?、顧客需求。也曾向三枝富博請教發(fā)現(xiàn)、把握顧客需求的辦法，他只說開店三四年前就配備人員，開展市調(diào)。當(dāng)然我沒有看過北京的伊藤店，不清楚它與成都的店有什么不同。

不過從近段時間看過的20來家購物中心、百貨店來看，感覺雷同度實在是太高了，級次差不多的店，類別、品牌甚至是布局更驚人的一致?，F(xiàn)在的店如此之多，如此密集，沒有差異、沒有特色的話，又怎么能吸引顧客眼球、獲得關(guān)注呢?

也許只有自營才是打開差異化經(jīng)營的鑰匙，但詭異的是，不少買手百貨在華都鎩羽而歸，國內(nèi)自營的電商也大多虧損，紛紛轉(zhuǎn)做平臺，通過第三方賣家賺錢。

這真的是“不自營等死、自營找死”嗎?也許關(guān)鍵在“度”的把握吧。在品牌區(qū)域代理制還大行其道的時下，渠道仍有巨大的價值，純買手百貨必然水土不服;但過度的競爭、過度的同質(zhì)化又要求百貨店要有差異化、個性化，這時候，適度的自營似也必不可少。

從長遠來看，自營無疑是百貨零售業(yè)的核心能力之一，而中間環(huán)節(jié)的減少、渠道價值的削弱可能也是必然的發(fā)展趨勢。最終掌握自營，可能是百貨企業(yè)擺脫“二房東”角色的關(guān)鍵所在。現(xiàn)階段，保持自營與聯(lián)營的平衡，有助于做出特色、穩(wěn)定業(yè)績，在穩(wěn)健推進的過程中，還可以培養(yǎng)自己的買手團隊。當(dāng)然，自營占比的確定，可能要因地制宜、因店而異、因時而變，畢竟各地市場千差萬別，企業(yè)的經(jīng)營能力也大不相同。

經(jīng)營模式的平衡還包括租賃經(jīng)營，這有點類似于網(wǎng)上的第三方賣家。租賃經(jīng)營既不便于品質(zhì)、價格管控，也無法分享營銷、促銷帶來的溢出成果，似應(yīng)逐步壓縮。就是業(yè)態(tài)經(jīng)營，似也應(yīng)以聯(lián)營模式為宜。

二、經(jīng)營業(yè)態(tài)的平衡

參觀考察中發(fā)現(xiàn)，不管是購物中心還是百貨店，客流最旺盛的地方，幾乎都集中于餐廳、影院、兒童、電玩、冰上世界、海洋樂園等體驗業(yè)態(tài)，而實物經(jīng)營除了一些特賣、活動、超市生鮮之外，基本都是“門庭冷落”，對比十分強烈。

體驗業(yè)態(tài)吸眼球、聚人氣，但會降低門店的回報。今天看了一篇文章，標(biāo)題叫做《70%的店在虧損，商場是餐飲業(yè)天堂還是地獄?》，覺得有點驚悚，7成虧損的不知怎么來的，但體驗業(yè)態(tài)投入大、回報低卻是不爭的事實。因此，要在商品經(jīng)營、業(yè)態(tài)經(jīng)營中找到一個平衡點，使賣場不乏人氣，同時保持回報的穩(wěn)定增長。

一般來說，層級較高、經(jīng)濟發(fā)達、市場成熟、競爭激烈的城市，對體驗業(yè)態(tài)的要求更高，面積要大，業(yè)態(tài)要多，特色要明顯;而一些低線城市、欠發(fā)達地區(qū)或是市場不完善的地方，商品經(jīng)營可能還有一空的發(fā)展空間，體驗業(yè)態(tài)可以只作為一種點綴。

引進哪些業(yè)態(tài)，占比多少，怎么與商品經(jīng)營進行很好的組合，是一個重大課題，可能是一門新的學(xué)問。應(yīng)在扎實的市調(diào)基礎(chǔ)之上，進行科學(xué)的規(guī)劃設(shè)計，大致應(yīng)與門店的定位、經(jīng)營風(fēng)格相適應(yīng)，還要注意與競爭同行的差異化，避免走向另一個同質(zhì)化。

不管是購物中心還是百貨店，體驗業(yè)態(tài)多了，商品經(jīng)營的面積自然就小了，提高商品經(jīng)營的坪效，力爭縮面積不減回報非常關(guān)鍵。

據(jù)三枝富博介紹，伊藤成都雙楠店去年花了半年的時間進行改裝，拿出了大量的面積做餐飲、兒童等體驗業(yè)態(tài)。雖然商品經(jīng)營的面積減少了，但它的銷售繼續(xù)平穩(wěn)增長，盈利實現(xiàn)翻番，這真是一個異數(shù)!這說明它的商品經(jīng)營非常有效，減面積不減產(chǎn)能。

現(xiàn)如今，各種店鋪隨處可見，各類商品供過于求，大小電商無孔不入，百貨零售如沒有獨特的體驗，就會像淘寶平臺中的無數(shù)默默無聞又沒有導(dǎo)流的小賣家泯然于眾。雖說良好的體驗來源于經(jīng)營、環(huán)境、營銷、服務(wù)等諸多環(huán)節(jié)，但包括商品、業(yè)態(tài)的體驗無疑是最核心的東西，做好二者之間的平衡可能是門店穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)。

在聯(lián)商大會的演講中，天虹CEO高書林說，要對顧客的理解非常透徹，對商品的理解也非常清楚。說得非常好，似還應(yīng)加上一條，對業(yè)態(tài)也要有準(zhǔn)確的理解和把握。業(yè)態(tài)太少，體驗色彩不足，難以引起顧客的關(guān)注，客流下降或不可避免;為業(yè)態(tài)而業(yè)態(tài)，就可能降低門店回報。而做業(yè)態(tài)是為了聚客引流、擴銷增收，因業(yè)態(tài)而降低銷售、減少毛利，那是走進了另一個誤區(qū)。

長期來看，體驗業(yè)態(tài)的持續(xù)增多、經(jīng)營難度越來越大、要求水漲船高是必然之勢，百貨企業(yè)要補齊的不僅有經(jīng)營、服務(wù)的短板，填補業(yè)態(tài)經(jīng)營能力的空白也越來越重要。

三、線上線下的平衡

去年O2O紅得發(fā)紫，今年互聯(lián)網(wǎng)+熱得發(fā)燙。這年頭，開口閉口不談?wù)凮2O、全渠道、互聯(lián)網(wǎng)+、跨境電商什么的，都不好意思說自己是做零售的。

百貨企業(yè)研究、探索、嘗試線上業(yè)務(wù)當(dāng)然是必要的，必須的。道理很簡單，顧客有需求，消費者在哪里，零售商的服務(wù)就應(yīng)該延伸到哪里，而百貨零售的數(shù)字化也恐怕是行業(yè)必經(jīng)的發(fā)展階段，全渠道經(jīng)營也可能是零售業(yè)今后的基本形態(tài)。

但線上業(yè)務(wù)如何發(fā)展，O2O推進的節(jié)奏如何控制，線上線下如何保持平衡，可能也是百貨零售企業(yè)必須認真思考的課題。雖說電商的營運成本似乎低于實體店，但線上流量獲取非常難，新客成本越來越高，線上競爭的激烈程度可能十倍、百倍于線下實體店。

更要命的是，電商的投入動輒數(shù)以億計，而結(jié)果往往是虧損，百貨零售巨頭或可燒錢圈地，一般中小企業(yè)根本玩不起。

武商無疑是湖北百貨的區(qū)域強權(quán)，它的電商搞了好幾年，投入也很大，去年的營收不過7000多萬，占比4‰，當(dāng)然還是虧損。銀泰是行動得最早的百貨零售巨頭之一，且有阿里作為第二大股東，與阿里系合作緊密，但迄今為止也難言成功，聽說它的電商團隊從高峰時的1000多人銳減到目前的50余人。

其它的，做得較大的有大潤發(fā)的飛牛，步步高的云猴，大商股份的天狗，以及尚在內(nèi)測的萬達飛凡。但它們都是年銷售幾百億、幾千億的行業(yè)巨頭，規(guī)模大、實力強、資源多，雖然如此，目前也大都處于起步試水階段，都沒有真正走上正軌。

對一般百貨零售企業(yè)來說，在實體零售遭遇困境之下，互聯(lián)網(wǎng)+不能不做，但也不能跟風(fēng)投入，畢竟財力有限、資源寶貴，審慎試水，穩(wěn)健推進，平衡好線上線下非常重要。我覺得伊藤洋華堂成都雙楠店的做法或值得借鑒。

據(jù)三枝富博介紹，該店已上線了網(wǎng)上超市，以實體店為配送倉庫，服務(wù)范圍與實體店輻射范圍一致，接受網(wǎng)上下單、在線支付，三環(huán)以內(nèi)每單收配送費10元，一單滿百元免費。它實際上是實體店服務(wù)的拓展和延伸。

這個網(wǎng)上超市的成效如何，我也曾咨詢過該公司高管，可惜未獲回應(yīng)。不過，雙楠店一季度的盈利能增長2位多，這就夠了，O2O業(yè)務(wù)能幫實體店服務(wù)顧客、穩(wěn)住業(yè)績，就是大功一件。

三枝富博說，未來時機成熟，還是會做真正意義的電商，但現(xiàn)在的能力還不具備，因為伊藤在成都只有6家店，影響范圍有限。這種“有余力則學(xué)文”的做法非常務(wù)實?，F(xiàn)如今，即使是不差錢如馬云者，恐怕也難以再造一個淘寶、天貓這樣的大平臺，一般百貨零售企業(yè)想通過網(wǎng)絡(luò)取得爆發(fā)式增長可能超出了自身實力的承載。

前段時間，有人提出互聯(lián)網(wǎng)+的概念并不準(zhǔn)確，應(yīng)為“+互聯(lián)網(wǎng)”，還有人更進一步，說應(yīng)“實體店+”更準(zhǔn)確。這種種提法，其實是突出實體店的地位和作用，百貨企業(yè)的O2O、全渠道，互聯(lián)網(wǎng)+或+互聯(lián)網(wǎng)，都應(yīng)以線下門店為根據(jù)地，以拓展邊界、擴充品類、聚客引流、增值服務(wù)、互動營銷、優(yōu)化體驗為重點，服務(wù)好實體店的顧客。

我觀察實體零售企業(yè)做電商也有幾年的時間，感覺近年的策略越來越務(wù)實，越來越接地氣，飛牛、云猴、天狗、飛凡，天虹的微信，王府井的全渠道，無不是以實體店為基礎(chǔ)，以實體店的顧客為中心進行布局，這無疑是一種巨大的進步，但結(jié)果如何還有待實踐檢驗。

丟掉對電商不切實際的幻想，平衡好線上線下的關(guān)系，從實際出發(fā)，從自己擅長的著手，力所能及開展O2O、全渠道、互聯(lián)網(wǎng)+布局，或是百貨零售企業(yè)應(yīng)有的態(tài)度。

平衡說說容易，做起來很難，關(guān)鍵是要研究市場，研究顧客，聚焦消費需求，把平凡的小事做到極致，做到非凡。百貨零售是一個“藝術(shù)的行業(yè)”，更是一個“人的行業(yè)”，它既需要仰望星空的情懷，更離不開腳踏實地、埋頭趕路的專注。