其實新店培育陷入“惡性循環(huán)”的境況，并非負責與供應商談判、保障貨品品質(zhì)的營銷經(jīng)理不夠努力，也并非負責引客上門、制造賣場氣氛的企劃無能，而是企業(yè)在“重大節(jié)點”的把控、協(xié)調(diào)性上出現(xiàn)了問題。

“惡性循環(huán)”是如何產(chǎn)生的?要了解這個問題，首先我們得明白，什么情況才算是惡性循環(huán)，我們認為，新店培育的“惡性循環(huán)”是指在培育的過程中，由于零售商的經(jīng)營效率低下，使得顧客、供應商及股東的總投入成本高于總收益價值的，繼而引起惡性連鎖反應的過程，換句話說，也就是“商品及顧客的品質(zhì)持續(xù)下滑”的過程。

在新店培育營銷的研究范例中，有少數(shù)幾個百貨門店聲稱開業(yè)一年之內(nèi)就實現(xiàn)盈利，這些門店或是由舊店改造而來，或是企業(yè)手中已經(jīng)擁有大量現(xiàn)金儲值卡的固定銷售。很少有全新開業(yè)的門店能順利進入“良性循環(huán)”圈的。

在門店成功開張之后，大概在3-6個月之后，企業(yè)上下、內(nèi)外就會出現(xiàn)第一波的“銷售恐慌”，當然，有的企業(yè)的“恐慌周期”會拖得更長，比如在經(jīng)營一年，乃至兩三年后才由于銷售仍無大的起色，資金回報率低才出現(xiàn)恐慌?？只胖饕袔讉€原因，一是門店過了開業(yè)的興奮期，開始進入實質(zhì)性經(jīng)營階段，這就如同兩口子度蜜月，蜜月期甜甜蜜蜜，但一過了蜜月期，面對柴米油鹽這些現(xiàn)實問題，恐慌隨即而來;二是事先期望值太高，開業(yè)前對商圈及門店抱有很高的銷售目標及期望，但新店培育周期過長，市場反應冷淡，落差太大而帶來的恐慌;第三是企業(yè)上下(領(lǐng)導至員工)、內(nèi)外(運營團隊及供應商)，對新店培育困難預計不足，因少數(shù)“急性子”或“外家子”的鼓噪，率先并引領(lǐng)了公眾的恐慌。

引起這三種恐慌的根源，主要就在于新店的銷售狀況不盡人意。新門店由于新開張不久，商品組合是否符合顧客需求不說，就消費習慣而言，要引導顧客進店、購物本身就是一個艱辛的過程，因此對許多新店培育經(jīng)驗不足的企業(yè)而言，當事先期望值過高，事后對新店培育的困難又預計不足，此時再加上內(nèi)外又出現(xiàn)大量置疑之聲，企業(yè)很容易陷入“四面楚歌、水深火熱”的假象之中。

許多新開門店迫于集團總部、股東等外部壓力，只能克服反面情緒，負載前行，費盡波折，終于挺過培育期;而更多情況是企業(yè)在克服不了內(nèi)心不安的時候，團隊員工人心開始渙散，供應商紛紛或要求撤柜，或減少營銷支持(典型表現(xiàn)是：上多年前的、斷碼的舊貨、將好的員工轉(zhuǎn)移到其他門店、無大力度促銷支持計劃、供應商內(nèi)心已放棄該專柜、談判態(tài)度開始惡劣)等。在這種外擾內(nèi)患的局面下，由于員工和供應商失去了戰(zhàn)斗的士氣和信心，顧客進店的時候買不到好的貨品，享受不到良好的服務(wù)，自然無法長久駐足并重復光顧，而員工和供應商在客流、銷量沒有提升的現(xiàn)實面前，變得更加散氣，此時零售商可能會通過品牌、員工的淘汰調(diào)整來力挽狂瀾，但這樣的機會不會太多，重復調(diào)整二到三次如果還是未能改變門店的頹勢，則供應商對該門店將很快失去信心，品牌調(diào)整的結(jié)果可能是越調(diào)越差，而非越調(diào)整越好。當然，隨之而來的將是新一輪培育噩夢。

當企業(yè)種種跡象都和上述表現(xiàn)相吻合的時候，就說明企業(yè)已經(jīng)進入新店培育的“惡性循環(huán)”圈。

以某大型百貨為例，商場開業(yè)半年之后，月均銷售30多萬，店長讓各部門進行銷售分析，商場的招商、營運部門一致反應說客流太少，商場氣氛不夠濃烈，促銷活動效果不佳，廣宣效果不好，矛頭直指企劃部;而企劃部也拿出實地的調(diào)研結(jié)果予以否認：如多個品牌女裝，月均銷售僅5000多元，現(xiàn)場調(diào)研顯示該供應商在本城其他幾家成熟百貨也設(shè)有專柜，供應商將新的貨品都上到那幾家專柜，本店內(nèi)的貨品盡是2、3年前的斷碼舊貨，營業(yè)員換了好幾批，都因為待遇太低而離職，柜長向供應商反映過，廠家并未予以理睬，而營銷經(jīng)理接到此信息也并未與供應商進行交涉，同等情況下，其他一些品牌在歷次活動中卻總能保持著較好的業(yè)績，因此認為目前銷售業(yè)績不理想，乃招商、營銷經(jīng)理的失職，他們未能保障貨品、導購員的質(zhì)量，才導致每次活動客人進來，沒有符合自己的商品，又只得離開。于是新店培育的責任擔當問題就出現(xiàn)扯皮、推諉的現(xiàn)象。

其實新店培育陷入“惡性循環(huán)”的境況，并非負責與供應商談判、保障貨品品質(zhì)的營銷經(jīng)理不夠努力，也并非負責引客上門、制造賣場氣氛的企劃無能，而是企業(yè)在“重大節(jié)點”的把控、協(xié)調(diào)性上出現(xiàn)了問題。

如何扭轉(zhuǎn)局勢并實現(xiàn)良性循環(huán)?

如何實現(xiàn)新店培育的良性循環(huán)?我們都知道“銷售”是衡量新店培育是否成功的重大指標，即使毛利率不高，但對于以獲取現(xiàn)金流見長的零售業(yè)而言，只要業(yè)績能保持相當?shù)幕鶖?shù)，培育初期維持略低一點的毛利率是完全被允許的。因此一個成熟、完善的零售企業(yè)，其首要目標一定是以提高新店銷售為主。

然而我們在新店培育營銷的過程中會發(fā)現(xiàn)，想要提高新店的業(yè)績是如此之難!作為新門店，固定、忠誠顧客極度缺乏，顧客消費習慣的轉(zhuǎn)化、引導、培養(yǎng)成本高昂，一切從零開始;品牌組合與現(xiàn)有競爭對手而言，或明顯處于劣勢，或者略顯強勢，但顧客對這些區(qū)域新進入品牌的認知、認可度不高;供應商的貨品、促銷活動永遠優(yōu)先支持業(yè)績好的門店;營業(yè)員或是新手，或是供應商從其他門店淘汰下來的“弱勢員工”。

較成熟門店而言，新店的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在哪里呢?從零售車輪來看，作為市場新進入者，革新性地精細化管理、更高的營銷效率是獲取一席之地的重要策略。在新店培育過程中，由于供應商的耐心、資源支持有限，如何在缺槍少彈的環(huán)境下取得最大的戰(zhàn)果，提高“射擊命中率”顯然十分重要;此外，所謂“一鼓作氣，再而歇，三而衰”，在門店持續(xù)“射擊不中”的情況下，浪費彈藥事小，影響供應商、員工的士氣卻是重大的經(jīng)營失誤。

新店培育期如何進行營銷，在《新店培育話營銷》一文中已做了相關(guān)的論述，本文主要講述“節(jié)點趕超”策略如何在新店培育營銷中的應用。
2月的春節(jié)、五一黃金周這些重大節(jié)假日的銷售較平時有了明顯的提升，(如第三年2月份的銷售是4月的2倍)，這些節(jié)點即是順應了顧客需求習慣，集結(jié)供應商資源促進銷售的好契機，也是扭轉(zhuǎn)新店惡性循環(huán)局勢的好機會，這些節(jié)點即包括五一、國慶、春節(jié)、周年慶這些重大節(jié)假日，也包括新店品牌升級、換季大促、重點品牌大促等銷售促進的契機。許多新店培育的失敗，并非企業(yè)缺少生存的機會，也并非員工、供應商不夠努力、不配合，而是企業(yè)自己把資源分散于過多無用的節(jié)點上，當重復多次仍無效果時，不但員工會煩、會疲，供應商也會因?qū)ι虉鲞\作能力的不信任而選擇自己做活動。其結(jié)果就是企業(yè)失去供應商的“專業(yè)度信任”。

“盈虧平衡點”這條線就如同水平面，當企業(yè)還處于培育期時，如同沉在水底，難免會覺得缺乏氧氣、呼吸困難，新店培育過程中的每一個節(jié)點，都是在做躍出水面，吸取氧氣而努力向上蹬的過程，企業(yè)只有躍出水面，才能呼吸到新鮮的空氣，而這個躍出水面的過程，少不得每個關(guān)鍵節(jié)點的那一蹬。

正如“馬太效應”所言——勝者通吃!同樣，在旺季、關(guān)鍵節(jié)點大幅提高銷量很容易，但在淡季想提高一點點的業(yè)績都很難，因此，處于新店培育期的零售商們不得不注意的一點就是：集中資源、重點突破，緊緊盯準可以扭轉(zhuǎn)局勢的契機，關(guān)鍵時刻給予市場關(guān)鍵的一擊。這是新店培育中“節(jié)點趕超”策略的重要奧妙。

“節(jié)點”的識別

那么，如何識別這些扭轉(zhuǎn)局勢的關(guān)鍵“節(jié)點”呢?

它的基本前提是市場在這一時期擁有大量的潛在消費需求及購買欲望，如：

1、連續(xù)陰天后的某個晴天——公眾會因為連日壓抑突然得到釋放而歡呼雀躍，外出意愿強烈，此時商場順水推舟推出的各類大型PR和SP活動會得到顧客的熱烈響應!

2、氣溫的驟升驟降——想想氣溫驟降后保暖用品的暢銷以及驟然升溫后空調(diào)、短裙的熱銷效應，所以說做零售的是靠天吃飯，一位店長或企劃經(jīng)理，如果連每天的天氣和周邊交通情況都沒實時關(guān)注的話，那也是醉了。。。

3、商場固定造節(jié)造出來的“候鳥效應”——大的說如每年的周年慶、會員聯(lián)誼會、積分清零，小的說如企業(yè)每月一日或每周一日的免單，定期的多倍積分，定時的線上搶紅包，線上響應、登記有獎、每年固定的品牌活動賽事、主題系列活動等，這都猶如鐵錘敲鐘，剛開始是紋絲不動，久了慣性的力量就可以讓企業(yè)坐順風車了，還是謀勢、造勢、找風口的問題，老生長嘆，唉。。。

4、商場擁有USP資訊、資金、資料、資源時——如核心主力店的年度大慶、大促，這涉及年、月、日常商家資源了解、驅(qū)動與整合，具體應該多資源聚焦一起使用，這已經(jīng)涉及哥開的培訓課的核心機密了，天機不可泄露，到此打住!!

5、最后，說白了不外乎供需雙方資源，有任何一方資源足夠“極致——木及至文”，就足以作為“節(jié)點”進行市場撬動，包括：新店經(jīng)營不善，換店長啦。。。(新館上任三把火!與商戶約談，見面三分情，趕緊一鼓作氣，把煤爐燒得旺旺的)、公司APP上線啦、學生放假啦啥的。