在中國零售業(yè)，有一位長相特別樸實的山東大哥，或許沒有驚世的語言，但用他的行動，始終穩(wěn)健卻不乏前瞻，帶領(lǐng)企業(yè)前行，也用諸多創(chuàng)新之舉，默默影響著行業(yè)的進步。他是中國自愿連鎖的探路者，倡導(dǎo)組建了中國第一家跨省區(qū)的超市采購合作組織，并最早與歐洲最大自愿連鎖機構(gòu)SPAR公司簽約。他創(chuàng)建的中央廚房和生鮮直采模式，成為業(yè)內(nèi)爭相學(xué)習(xí)和追捧的典范。40余年的商業(yè)經(jīng)歷，讓他在商業(yè)流通領(lǐng)域游刃有余，也成就了家家悅在齊魯大地上的“零售霸主”地位。他就是山東家家悅董事長王培恒。

　　在完成對王董的兩個多小時深度采訪后，記者更確信：在王董樸實的外表下，有著對行業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)的思考，有著對行業(yè)本質(zhì)的理解和長久的堅持，這堅持就是真正重視顧客，真正做到以顧客利益為先。

半顆白菜的故事

　　一顆白菜，切成一半或四分之一賣，一個簡單的舉動，在家家悅首次推出時，曾令行業(yè)人士乃至行業(yè)專家十分不解。

　　王董向記者道出了其背后的原委：他發(fā)現(xiàn)買半顆或更少白菜的顧客，總是追求新鮮和品質(zhì)，來店的頻率更高，進而能帶動其他商品的銷售；同時，這樣的顧客會更挑剔，因為挑剔，總是能發(fā)現(xiàn)不滿，進而提出新的要求，而這恰恰成了家家悅不斷進步改善的動力，挑剔的顧客其實在幫忙“管店”。

   據(jù)悉，家家悅會員購買銷售占比達到72％，遠高于一般同行，相信這就是家家悅長期并注并研究會員顧客的成效；而且家家悅一直十分關(guān)注18-35周歲顧客群體的消費變化，按王董的話說：他不容忍年輕客群的流失，因為今天流失了，就意味著失去了未來。

　　王董告訴記者：顧客是賴以生存的基礎(chǔ)，而不是當(dāng)前的銷售，銷售可以通過很多辦法來實現(xiàn)，如依靠十分驚爆的促銷；但要時刻關(guān)注客流量、客單價的變化，如客單價下降了，就要去分析關(guān)聯(lián)陳列是不是有問題等。

生鮮為什么選擇自營？

　　在十多年前，在行業(yè)做生鮮普遍面臨虧損時，在許多企業(yè)還在探討生鮮究竟是該聯(lián)營還是自營時，家家悅就堅定選擇了生鮮自營。

　　王董直言：做聯(lián)營，固然風(fēng)險更小，做自營成本和風(fēng)險很高，但這是既于企業(yè)自身利益做出的決擇，而不是從顧客利益出發(fā)；如何確保生鮮品質(zhì)可控，給顧客提供安全放心并優(yōu)質(zhì)低價的商品，是家家悅做生鮮的出發(fā)點。

　　在最初做熟食時，因為虧損嚴(yán)重，很多門店店長都要哭了，王董就告訴店長：他關(guān)心的不是賠了多少，而是賣了多少，有沒有增長。慢慢的，通過不斷調(diào)整和引導(dǎo)，消費者在逐步改變，門店的熟食銷售不斷增長。

　　同樣，在早年，關(guān)于超市究竟是該將“非食”還是“生鮮”作為主力商品，他與行業(yè)一家大型連鎖企業(yè)的老總有過激烈爭論，而王董認為：超市滿足的是人們?nèi)粘Ｉ钏?，?yīng)關(guān)注的是高頻和粘性強的習(xí)慣性購買的商品；超市商品有聚有散，容易散失的是非習(xí)慣性購買的商品，如服裝。

　　從目前來看，傳統(tǒng)大賣場銷售下降比較明顯的品類是服裝和電器，而這兩塊在家家悅大賣場恰恰占比本來就不高，所以家家悅受電商等沖擊較小。

　　當(dāng)然，王董認為：選擇做強什么，也并不是絕對的，關(guān)鍵取決于自身的經(jīng)營資源和優(yōu)勢及能力。

中央廚房建設(shè)，不能簡單照搬
　　在2013年正式投入運作的家家悅中央廚房，建筑面積約3萬平米，現(xiàn)代化的食品生產(chǎn)線、整潔發(fā)亮的地面、嚴(yán)格的消毒流程、自動化程度高，堪稱國內(nèi)最高標(biāo)準(zhǔn)。在2015年10月，迎來了國務(wù)院副總理汪洋前來視察，并受到肯定。王培桓還和汪洋副總理開玩笑說：家家悅把威海婦女變懶了，因為她們都不做飯了，直接從家家悅買熟食；也把威海群眾的夫妻感情搞好了，他們有更多時間可以去看電影了，有時間一起回味戀愛的感覺了。

　　說起中央廚房建設(shè)，王董告訴記者：家家悅的中央廚房雖然在衛(wèi)生等管理標(biāo)準(zhǔn)上學(xué)習(xí)日本，但由于與日本的飲食結(jié)構(gòu)有很大差異，在日本，壽司和盒飯是主要熟食，而在威海，賣的比較好的是面點和牛肉、燒雞等鹵水制品，所以兩者的生產(chǎn)制作設(shè)備及流程不同。因此，中央廚房的建設(shè)要根據(jù)區(qū)域消費者的消費習(xí)慣來調(diào)整，無法簡單模仿，可以借鑒的是管理方式，包括食品安全控制和成本控制等。

　　同時，他認為盒飯在未來會有很大空間，隨著人們生活節(jié)奏和消費方式的改變，80后、90后已成為消費者主力，他們更愿意用時間去換錢，用社會化的方式來解決家庭的吃飯、家務(wù)等問題，對超市而言是一個很好的機會，家家悅的定位就是做“居民的好鄰居、家庭的好幫手”。

　　該中央廚房的西點制作設(shè)備正在考慮更換，預(yù)計下半年到位；王董建議中央廚房的設(shè)備沒必要一下子全上，避免有問題就無法及時調(diào)整，造成設(shè)備的浪費。目前，該中央廚房的產(chǎn)能是2個多億，到今年底是3個億左右，而現(xiàn)在只是單班生產(chǎn)，要達到產(chǎn)能的滿負荷還得3年時間，預(yù)計滿負荷的產(chǎn)能將達到8個億，屆時將會實行兩班倒制度。

　　此外，王董透露中央廚房的配料室是其核心技術(shù)，為了確保品質(zhì)口味的統(tǒng)一，所有在中央廚房制作的食品都是有統(tǒng)一配料，一旦某種配料超量或未達到，系統(tǒng)就會自動提醒。

業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，五年前就已開始

　　在五年前，家家悅大賣場的銷售額占企業(yè)整體銷售的七成；而在那時，家家悅就意識到了未來大賣場可能下滑的風(fēng)險，并提出了新規(guī)劃：在五年內(nèi)大賣場銷售占比要降至40%，并開始大量布局社區(qū)中型超市和農(nóng)村店，并在威海主城區(qū)實現(xiàn)了“步行10分鐘就有一家家家悅門店”；時至今日，家家悅大賣場銷售占比為40%左右。

　　雖然大賣場越來越不被看好，但王董認為：沒有沒落的業(yè)態(tài)，只有沒落的企業(yè)；大賣場是否能持續(xù)經(jīng)營，取決于大賣場的商品結(jié)構(gòu)和組合是否與時俱進，是否有滿足新的消費需求。

　　他拿荷蘭君寶超市舉例說明：在君寶超市，同樣是大賣場面積，但商品組合已很不同，超市餐飲化趨勢明顯，增加了很多主題食品區(qū)，開設(shè)現(xiàn)場就餐區(qū)。

　　王董認為：一個企業(yè)經(jīng)營是否成功，歸根結(jié)底，靠的是你自己的能力。像大潤發(fā)這樣的大賣場，走的就是全國路線，我們不能說它的模式對不對，關(guān)鍵看你自己有沒有這個能力去做。

　　除了超市外，家家悅已涉足百貨店、購物中心、孕嬰童專業(yè)連鎖、咖啡店等多個業(yè)態(tài)，但王董表示家家悅未來的重心還是會放在超市上。

便利，不僅僅是地點

　　說起便利店，大家首先想到的是便利店位置離我們近，方便。

　　而王董認為：除了空間的距離外，商品是否真正貼近顧客的需求，讓顧客有買到他想要的商品，甚至讓賣場成為顧客家庭的冰箱、廚房，才是關(guān)鍵。

　　同時，他認為超市與便利店有本質(zhì)不同，超市更多服務(wù)的是家庭需求，便利店滿足更多的是個人需求，兩者的商品結(jié)構(gòu)截然不同；家家悅目前更關(guān)注家庭便利。

　做電商，獨辟蹊徑

　　家家悅的電商在幾年前就已開展，今年的銷售大幅增長，與一般實體企業(yè)開拓電商不同，家家悅也是獨辟蹊徑：

一是主攻農(nóng)村市場：在一中秋節(jié)促銷檔期，也恰逢國慶假期，王董發(fā)現(xiàn)賣的最好的竟然不是月餅，而是紙尿褲；探究原因，他了解到：是因為許多在外打工的父母在假期回到老家看望他們的孩子。做了農(nóng)村電商后，他同樣驚訝的發(fā)現(xiàn)：農(nóng)村網(wǎng)購銷售中占比第二位的竟是韓國商品（第一位是電器），原因是農(nóng)村老人舍得給孩子買高品質(zhì)的進口商品。

　　目前，家家悅在大多數(shù)農(nóng)村店，都配置了電腦，因為門店面積有限，當(dāng)農(nóng)村消費者有要買更多的其他商品時，店員就會引導(dǎo)顧客進行網(wǎng)購，相關(guān)商品會由日常配送車輛直接配送至農(nóng)村店，成本會更低；而且店就在家門口，農(nóng)村的消費者更放心，退換貨也更方便。

   二是主推地方特色商品和跨境商品；王董認為地方商品很有空間，比如威海的大棗饅頭，曾經(jīng)有一個江蘇的顧客一次性網(wǎng)購了200箱；而在跨境商品中，家家悅借助毗鄰韓國的地利優(yōu)勢，主推韓國商品。

　　在家家悅的跨境電商體驗中心可以看到，韓國商品占了大部分，很多商品價格比其他電商平臺要便宜很多，甚至有些商品比韓國當(dāng)?shù)剡€便宜。

　　至于其他進口商品，王董預(yù)計葡萄酒、奶制品、肉類未來會有大幅增長，同樣與年輕的消費群體在改變有關(guān)；這與是否愛國無關(guān)，與商品全球化及追求性價比有關(guān)，在歐洲、美國的很多賣場，也是有大量的進口商品。

談挑戰(zhàn)，首要是顧客需求變化

　　談到當(dāng)前家家悅面臨的挑戰(zhàn)時，王董認為從經(jīng)營角度而言，主要面臨三大挑戰(zhàn)：

一是顧客研究是否能跟的上：不僅僅是滿足消費者的當(dāng)前需要，更要思考在引導(dǎo)消費方面做到領(lǐng)先，大數(shù)據(jù)不是時髦的東西，而是真正要提升大數(shù)據(jù)的綜合分析能力，以及后續(xù)的商品組合能力。

二是成本控制和效率提高：效率包括資產(chǎn)效率和人效、坪效等，效率提升才能消化成本的提高。

三是供應(yīng)鏈變革：供應(yīng)鏈既有成本控制的問題，也有如何快速響應(yīng)顧客變化的問題。實體商業(yè)最大的威脅不是電商，而是自己能力的提升，無論線上線下，核心是服務(wù)顧客。消費者其實不關(guān)心在哪兒買，而是關(guān)心它的價值是不是最好的。

　　王董坦言：要應(yīng)對這些挑戰(zhàn)和變化，最主要的還是人，人是最大的挑戰(zhàn)；首先要幫員工解決這件事“能不能做”的問題，取決你的系統(tǒng)和流程有沒有建好；其次是解決“會不會做”，如何培養(yǎng)一批能干的人才；最后是解決“愿不愿做”的問題，怎樣激勵員工有更好的態(tài)度，這就是機制問題。顧客的忠誠來源于員工對顧客的忠誠，而員工的忠誠取決于好的體系。

說未來，少說一點，多做一點

　　目前，家家悅正在籌備IPO；

　　記者問及在當(dāng)前或上市后有什么新的規(guī)劃和宏偉目標(biāo)時，王董說他不會去向股東和投資者承諾：每年要實現(xiàn)多高的增幅，但一定還是會以顧客為中心，寧可說的少一點，做的多一點；家家悅IPO的目的是建立更完善的管理機制，把企業(yè)推向社會；當(dāng)然通過融資擴大規(guī)模也是一大需求，但絕不會去做忽悠投資者的事情，踏踏實實把事做好。

低調(diào)前行，少說多做，讓業(yè)績來說話或許是最好的證明！

　　在今年零售企業(yè)銷售和凈利普遍下滑時，王董向記者透露：家家悅無論是整體銷售，還是同店銷售，以及利潤，均繼續(xù)保持增長。

Q&A環(huán)節(jié)

　　聯(lián)商網(wǎng)：你每天會瀏覽哪些網(wǎng)站？

　　王培桓：聯(lián)商網(wǎng)是我每天必看的網(wǎng)站，是獲取行業(yè)資訊的最主要途徑，另外每天還會看鳳凰網(wǎng)、搜狐。

　　聯(lián)商網(wǎng)：業(yè)內(nèi)流傳做生鮮有兩大巨頭：北家家悅、南永輝，您如何看待？

　　王培桓：我不贊同，其實現(xiàn)在中國不少企業(yè)都很有特色，各有強項，都是值得學(xué)習(xí)的。

　　聯(lián)商網(wǎng)：有考慮過接班人問題嗎？

　　王培桓：市場、企業(yè)都是快速變化，目前還很難講；我認為一個企業(yè)培養(yǎng)的不是一個個人，而是一個團隊和群體。

　　聯(lián)商網(wǎng)：您個人有什么新夢想嗎？

　　王培桓：人生不管做什么，都是一個過程，把你應(yīng)該做的事情做好；你身處在這個行業(yè)中，就應(yīng)該思考為行業(yè)貢獻點什么；如果所有行業(yè)人都能這么想，都做過一件、兩件能推動行業(yè)進步的事，這個行業(yè)就一定會更好。
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